Cyfrowa transformacja procesów Compensation and Benefits w dziale HR - Automation Talk #5

Mateusz Tajak

Podcast Automation Talks dedykowany jest osobom świadomie podchodzącym do digitalizacji i automatyzacji procesów biznesowych. Poruszamy tutaj tematy z pogranicza biznesu i technologii, które pomogą Ci znaleźć najlepszą drogę cyfrowej transformacji dla twojej firmy.

W tym odcinku dowiesz się:

  • O jakich procesach HR mowa?
  • Czym są procesy Compensation and Benefits?
  • Wyzwania związane z transformacją Comp & Ben
  • Co robić, aby z sukcesem przejść transformacje cyfrową Comp & Ben?

Posłuchajcie, zmotywujcie i wyciągnijcie z tej rozmowy to, co dla Was teraz najlepsze.

🎧 Zapraszamy na Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts, Spreaker. Enjoy!

Listen to "#5 Cyfrowa transformacja procesów Compensation & Benefits w dziale HR" on Spreaker.

Transkrypcja

Mateusz Tajak: Cześć, z tej strony Mateusz Tajak.

Bartek Podolski: I Bartek Podolski. Cześć!

Mateusz Tajak: Miło Was powitać w kolejnej audycji, w której rozmawiamy o automatyzacji i digitalizacji procesów biznesowych.

Dzisiaj, wraz z Bartkiem na tapet bierzemy dział HR. Będziemy rozmawiać o niszy w tym obszarze, czyli o wynagrodzeniach i świadczeniach (ang. Compensation and Benefits). To procesy z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi, które w każdej większej firmie są realizowane. Ten temat poruszamy nieprzypadkowo w tym gronie, ponieważ Bartek jest specjalistą od wdrażania rozwiązań i aplikacji w tym obszarze. Realizował wiele projektów związanych z Compensation and Benefits zarówno w większych, jak i mniejszych organizacjach. W ramach dzisiejszej rozmowy chcielibyśmy poruszyć kilka niezwykle istotnych kwestii. Przede wszystkim wyjaśnimy, co w ogóle kryje się pod pojęciem Compensation and Benefits, czym są te procesy w skali działu HR, jak i w skali całej firmy. Porozmawiamy o wyzwaniach związanych z transformacją cyfrową tego obszaru i wskażemy też płaszczyzny, na które trzeba zwrócić uwagę, aby z sukcesem przejść transformację cyfrową w tej dziedzinie.

Zacznijmy może jednak od krótkiego wprowadzenia. Czym tak naprawdę są procesy Compensation and Benefits? Wydaje mi się, że wielu ludziom ta nazwa może niewiele mówić.

Bartek Podolski: Na początku powiedziałeś, że Compensation and Benefits są pewną niszą w dziale HR i trochę mi serce zadrżało. Nisza brzmi jak coś, co jest mniej istotne niż HR. Nie uważam, że Compensation and Benefits takie są. Może źle odbieram słowo nisza...

Mateusz Tajak: Być może… Chodziło mi o to, że jest to jeden z obszarów HR.

Bartek Podolski: Nazwałbym to jednym z oczekiwań, jakie zarząd lub cała firma ma w stosunku do działu zarządzania zasobami ludzkimi. Tutaj można zadać pytanie: po co mamy działy HR w firmach? Po to, aby dbali o ludzi, realizowali zadania związane z pracownikami. Tym bardziej że firmy to nic innego, jak ludzie. To jest niemal najważniejszy dział w każdej firmie. Jak nie zadbamy o ludzi, to nie będzie miał kto pracować, a organizacja wręcz przestanie istnieć. Roboty, nawet te najlepsze, same się nie włączą, a procesy same się nie wykonają, zwłaszcza jeśli za tym wszystkim nie będą stać ludzie. Myślę, że jeszcze przez długi czas - o ile nie zawsze - tak będzie wyglądała sytuacja. Tak naprawdę ktoś musi za tym wszystkim stać. Ludzie są zatem najważniejsi w firmach, a dział HR ma wiele zadań z nimi związanych: począwszy od rekrutacji i onboardingu, poprzez tak zwany „cykl życia pracownika w firmie”, aż do offboardingu (jeśli taka sytuacja będzie miała miejsce). Compensation and Benefits jest jednym z tych obszarów, którym zajmuje się dział HR. Jest to podzbiór oczekiwań, jakie mają albo pracownicy firmy albo kadra zarządzająca. W końcu ludzie mają oczekiwania, prawda? Myślę, że to jest ważny podzbiór, bo jest on związany z dbaniem o wynagrodzenia ludzi w różnorakiej formie. Mogą to być wynagrodzenia stałe i zmienne. Pierwsza grupa obejmuje płacę podstawową (ang. base salary) i kwestie związane na przykład z corocznymi podwyżkami wynagrodzeń. W końcu taki mamy świat, że jest inflacja i co roku robi się przegląd wynagrodzeń, a one potem wzrastają. Nawet bez inflacji trzeba robić przegląd stawek podstawowych...

Mateusz Tajak: Tak naprawdę to są procesy, które są mało widoczne z punktu widzenia firmy, czyż nie? Dobrze to rozumiem? Te rzeczy się dzieją w dziale HR, ale zwykły pracownik nie zastanawia się, jak zostaje mu przyznana podwyżka. W rzeczywistości proces podejmowania decyzji o przyznaniu podwyżki może być skomplikowany, z dużą ilością procedur, które należy wykonać, prawda?

Bartek Podolski: Myślę, że te procesy są akurat widoczne. Każdy z pracowników jest podmiotem takiego procesu. Wszelkie rozmowy managera z pracownikiem czy informacja zwrotna czy podwyżka wynagrodzeń są tego sygnałem. Choć faktycznie pracownicy mogą myśleć, że tak po prostu jest, zwłaszcza jeśli nie jest to usystematyzowane, ustawione w konkretny proces w firmie. Z reguły ludzie pewnie tego tak nie odbierają, bo pracownicy raczej są skupieni na tym, co się dzieje wokół nich, a nie na szerokich procesach w firmie. Można to zobaczyć, ale od wewnątrz.

Mateusz Tajak: Z punktu widzenia pojedynczego pracownika przyznanie podwyżki jest zwykłą, jednorazową czynnością. Natomiast z punktu widzenia działu HR, jest to sekwencja operacji, która musi zostać wykonana, aby w ogóle można było komuś podwyższyć płacę...

Bartek Podolski: Znam punkt widzenia z perspektywy pracownika, bo sam byłem zatrudniony na etacie w korporacji, w większej czy mniejszej firmie. W tej perspektywy po prostu oczekujesz, że to się wydarzy i nie masz świadomości, czy za działaniami kryje się większa czy mniejsza filozofia. O tym po prostu się nie myśli. Nie zastanawiasz się, czy jest przyznany konkretny budżet, czy ktoś go weryfikuje i sprawdza, jak zarobki rozkładają się w zespole, w jaki sposób zespoły są połączone, czy jakie są hierarchie w firmie. Tego się po prostu nie widzi, będąc pracownikiem. Tymi spawami zajmują się pracownicy Com & Ben i dział HR.

Mateusz Tajak: Com & Ben? Rozumiem, że masz tutaj na myśli osoby zajmujące się Compensation and Benefits, tak?

Bartek Podolski: Tak, chodzi tutaj o pracowników działu HR, którzy zajmują się tymi zagadnieniami.

Mateusz Tajak: Rozumiem. Mamy już zatem wyjaśnioną definicję Compensation and Benefits...

Bartek Podolski: Tutaj trochę uściślę, żeby było wszystko jasne. Compensation and Benefits to są: przeglądy wynagrodzeń, przydzielanie bonusów, w tym obliczanie ich wysokości, a także zarządzanie odroczonymi czy długookresowymi bonusami. Jeśli mamy do czynienia z organizacjami sprzedażowymi, to dochodzi także obliczanie konkretnej prowizji za sprzedaż. Są to zagadnienia, w których można się doktoryzować. Zwłaszcza w kwestiach związanych z określaniem planów sprzedażowych tak, aby miały one sens zarówno dla firmy, jak i dla pracownika a, przy okazji, żeby kogoś nie skrzywdzić. Tym wszystkim zajmuje się dział HR. Do tego jest potrzebne bardzo wiele kwalifikacji: od umiejętności miękkich, psychologicznych do twardej matematyki, gdzie trzeba obliczyć konkretną wartość wynagrodzenia.

Mateusz Tajak: Tak, teraz mamy pełny obraz Compensation and Benefits. Wiedząc już, co wchodzi w skład tego działu w firmach, na jakie wyzwania zdarza Ci się najczęściej trafiać? Jeśli wśród naszej audiencji jest osoba zajmująca się Compensation and Benefits w swojej organizacji, to z jakimi wyzwaniami się mierzy na co dzień w swojej pracy? Chodzi tutaj o szersze spojrzenie na zagadnienie, nie tylko z punktu widzenia organizacji, ale z wielowymiarowej perspektywy.

Bartek Podolski: Tutaj odpowiem standardowo: to zależy… Tak naprawdę to zależy od wielu czynników, na przykład od tego, z jaką firmą masz do czynienia. Przykładem wyzwania może być boom technologiczny. Wyobraźmy sobie sytuację, w której firma zaczyna rosnąć: najpierw zatrudnia 300 osób, potem 500 pracowników, 1000, a następnie nawet i 5000 osób. W takiej sytuacji działy HR, które nie są traktowane jako najważniejsze działy w firmie, często zmagają się z trudnościami. Organizacje skupiają się zazwyczaj na głównych obszarach działalności, które generują największe zyski. Na przykład firma logistyczna na początku swojej działalności nie zainwestuje w dział HR, tylko w rozwój logistyki. Z tego względu HR niestety jest często zaniedbanym działem. Choć jest to istotny obszar, to zazwyczaj jest on zaniedbany technologicznie. Wracając do przykładu: mamy firmę, która znacznie urosła z 300 do 1500 osób i nagle się okazuje, że w użyciu są te same narzędzia, które były używane przy 300 osobach. Najczęściej wszystko jest robione w Excelu albo w Google Spreadsheet. Tutaj mogą pojawić się duże problemy, bo przy 300 osobach arkuszy było na przykład 5, a teraz jest ich 55. Przychodzi wówczas czas na decyzję, kto powinien mieć dostęp do danego arkusza. Trzeba się też dowiedzieć kto, co wysłał i kto, co wie. W tym momencie trudno mieć informacje o tym, kto co wie i gdzie są trzymane najważniejsze dane. I tutaj pojawia się jedno z wyzwań.

Mateusz Tajak: Problem polega zatem na tym, że firmy skupiają się na swojej głównej działalności, a dział HR pracuje niezmiennie w ten sam sposób, nawet jeśli firma zwiększyła ilość pracowników. Rozumiem, że pracowanie na arkuszu Excela może się sprawdzić, ale niekoniecznie jest to efektywne działanie, tak?

Bartek Podolski: Czasami zatrudnia się wtedy nową osobę, bo potrzeba więcej pracowników do obsługi tych Exceli.... Oczywiście tutaj mówimy w bardzo dużym uproszczeniu. To nie zawsze jest czarno-biała sytuacja. Niemniej jednak jest to zauważalny trend. Można zatrudnić więcej osób do działu HR i utrzymywać procesy w ten sam sposób. Drugą możliwością jest wdrożenie czegoś, co usprawni proces, co będzie łatwiejsze w utrzymaniu i ułatwi życie pracownikom działu HR. Wtedy stres w dziale Compensation and Benefits będzie znacznie mniejszy. Czego oczekuje zarząd firmy? Tego, że wszystko dobrze działa. Władzom spółki zależy na tym, aby ludzie przychodzili do firmy, dobrze się w niej czuli, byli odpowiednio wynagradzani za robienie właściwych rzeczy (a nie niewłaściwie wynagradzani za robienie niewłaściwych rzeczy). W ogóle w jednym z artykułów napisałem o kilku przypadkach, gdzie pracownicy byli wynagradzani za robienie rzeczy niewłaściwych. Przykładem może być bank w Stanach Zjednoczonych, który popadł w poważne tarapaty, kiedy został uruchomiony plan kompensacyjny polegający na promowaniu osób otwierających konta. Sam padłem ofiarą otwarcia konta w moim imieniu bez fizycznej obecności w banku. Wniosek jest taki, że łatwo zepsuć dział Compensation and Benefits. Oczekiwania względem tego działu ze strony zarządu są ogromne, natomiast brakuje odpowiednich narzędzi - tam zazwyczaj jest tylko zespół, podstawowe arkusze w Excelu lub manualne procesy. Tutaj jest ogromny stres związany nie tylko z właściwym zarządzaniem, ale też z dostarczaniem właściwych informacji odpowiednim osobom, z poprawnym przygotowaniem zestawień i planów, z bezbłędnymi obliczeniami oraz z prawidłowym wypłaceniem należności. To jest trudne do zrobienia bez odpowiednich systemów informatycznych.

Mateusz Tajak: Rozumiem, że dług technologiczny bierze się z tego, że firmy rosną, ale nie skupiają się na Compensation and Benefits. Kadra zarządzająca dochodzi do wniosku, że warto się tematem zainteresować w momencie, kiedy już jest za późno, a wszelkie wdrożenia robią się skomplikowane w skali całej firmy, tak?

Bartek Podolski: Dokładnie tak. Jest też druga skrajność: bardzo duże firmy posiadające wdrożone i działające systemy HCM (ang. Human Capital Management Systems) lub ERP (ang. Enterprise Resources Planning), które nie pozwalają wykonywać procesów obecnych w dziale Compensation and Benefits. Okazuje się, że systemy nie są elastyczne i nakładają albo przymus dostosowania procesu do narzędzia (i nie będzie takie, jak chcemy) albo zmuszają do robienia go ręcznie albo narzucają pośrednie rozwiązanie z wykorzystaniem mniejszego narzędzia. Czy odpowiedziałem na Twoje pytania?

Mateusz Tajak: Tak, jeżeli to są wyzwania, z którymi się mierzą pracownicy działu Compensation and Benefits. Załóżmy, że słucha nas pracownik działu HR i w tym momencie mierzy się z wyzwaniami, o których było tutaj powiedziane (duża ilość Exceli, duża ilość czasu spędzona na przeglądaniu wynagrodzeń czy obliczaniu benefitów), to co należy zrobić, aby odnieść sukces w transformacji działu HR, zwłaszcza w obszarze Compensation and Benefits?

Bartek Podolski: Znowu powiedziałbym, że to zależy… Tym razem zależy od tego, o jakiej organizacji mówimy i w którym momencie rozwoju się znajduje. W mniejszych organizacjach (chociaż w większych też) główną rolę sprawczą grają ludzie, którzy chcą tej zmiany. Przede wszystkim trzeba zauważyć, że procesy są stresogenne i powodują pojawianie się błędów. Często jest tak, że już samo wprowadzenie systemu IT usuwa szereg pomyłek, które się z czasem nawarstwiły w dziale Compensation and Benefits. Usunięcie tych pomyłek może sprawić, że koszty wdrożenia rozwiązania się zwrócą niemal od razu. Wracając do meritum, najważniejsza jest świadomość potrzeby zmiany. Najpierw trzeba zauważyć potrzebę, a potem trzeba mieć chęć na zmiany. W różnych organizacjach stopień trudności wprowadzenia tych zmian jest niejednakowy.

Mateusz Tajak: Tutaj nawiązujesz do tego, o czym rozmawialiśmy z Sebastianem Grzesikiem w poprzednim odcinku. Rozmawialiśmy wtedy o tym, że do automatyzacji procesów biznesowych potrzebna jest wewnętrzna chęć w organizacji. Tak naprawdę nie jest możliwe, aby ktoś z zewnątrz przyszedł do firmy, dotknął magiczną różdżką procesów w firmie i od razu je zautomatyzował. To jest proces, który musi się odbyć w firmie. Zakładam, że tutaj jest tak samo, prawda? Chodzi o to, że musi być wewnętrzna chęć, aby te procesy układać w firmie, czyż nie?

Bartek Podolski: Dokładnie tak. Mam też tutaj kilka przemyśleń. Tak naprawdę w momencie wzrostu firmy można kontynuować ścieżkę manualną za pomocą arkuszy w Excelu czy większej ilości pracowników. Tylko taki proces będzie coraz bardziej stresogenny, coraz trudniejszy w utrzymaniu, coraz bardziej wadliwy, z coraz większą ilością błędów przez pracowników. Zrobienie błędu w Excelu jest bardzo łatwe. Wystarczy źle przesunąć formułę i otrzymujemy zupełnie inne wyniki, niż było to oczekiwane. Trzeba mieć zatem wizję, że proces może działać lepiej tylko wtedy, kiedy będzie scentralizowany. Trzeba mieć przekonanie, że komputery są właściwymi narzędziami, aby w tym pomóc.

Mateusz Tajak: Ogólnie mówiąc, w automatyzacji procesów biznesowych chodzi przede wszystkim o wspieranie się narzędziami informatycznymi po to, aby wszystko działało lepiej.

Bartek Podolski: Czasami może też być tak, że zmiana jest wymuszona. Wyobraźmy sobie, że firma rośnie i wchodzi na giełdę. Wtedy wymagane są na przykład audyty, czyli regularne raportowanie o tym, kto i kiedy miał dostęp do informacji. Narzucone z góry RODO także wymaga odpowiedniego przechowywania danych. To wszystko zaczyna mieć znaczenie dla firmy. Gdy nie ma możliwości przeprowadzania procesów ręcznie, firmy są zobligowane do posiadania systemu. Zdarza się zatem tak, że potrzeba po prostu się pojawia w momencie, kiedy przychodzi pan lub pani z „wielkiej czwórki” i delikatnie sugeruje konieczność usystematyzowania procesu.

Mateusz Tajak: Z tego, co mówisz, wyciągam wniosek, że wdrożenie systemu może się odbyć z sukcesem wtedy, kiedy jest to robione w odpowiednim momencie. Praca na arkuszach w Excelu czy prowadzenie dokumentacji ręcznie jest w porządku w momencie, kiedy organizacja jest mała. Jeśli firma rośnie, to trzeba zadbać o to, aby procesy były odpowiednio zdigitalizowane i dopasowywane do miejsca rozwoju, w którym znajduje się organizacja.

Bartek Podolski: Myślę, że nigdy nie jest za późno na zmiany. Warto też tutaj podkreślić, że lubię Excela i Google Spreadsheet - to są świetne narzędzia. Ich wadą jest to, że nie są systemami IT (Excel to nie jest baza danych).

Mateusz Tajak: Chodzi o wykorzystywanie odpowiednich narzędzi do odpowiednich celów.

Bartek Podolski: Dokładnie tak. Myślę też jeszcze o tym, że dane są istotne w procesie digitalizacji. Aby dobrze przeprowadzić ten proces w dziale Compensation and Benefits, trzeba mieć dokładne informacje o pracownikach, na przykład demograficzne (imię i nazwisko) i inne informacje pomagające spersonalizować osobę, które potem są wykorzystywane w raporcie Total Compensation Statement. Warto mieć nie tylko aktualne dane, ale też na przykład historię podwyżek. Ważne mogą też być informacje o stanowiskach zajmowanych na przestrzeni lat przez konkretną osobę. Wyobraźmy sobie sytuację, że ktoś ma plan bonusowy, a potem zmienia rolę albo dział w organizacji. Wówczas może znaleźć się w innym miejscu w nieprzewidzianym wcześniej momencie roku. W takiej sytuacji mamy dwa wyjścia: albo posiadamy system informatyczny, który odpowiednio rozliczy plan bonusowy (np. obliczy procentowy gdzie i kiedy ta osoba pracowała), który zostanie potem wypłacony albo ktoś musi odnaleźć odpowiednie informacje, zweryfikować dane i rozliczyć. Myślę, że w pierwszym przypadku, kiedy system informatyczny o wszystko zadba, są znacznie większe szanse na szybkie uregulowanie tej kwestii.

Mateusz Tajak: Generalnie chodzi o dane, ich przechowywanie i analizowanie w odpowiedni sposób.

Bartek Podolski: Dane są ważne, bo pozwalają wyciągać wnioski i tworzyć odpowiednie raporty. Ostatnio byłem na konferencji dla HRowców, podczas której było poruszanych wiele kwestii związanych z danymi oraz tego, że warto wyciągać z nich wnioski, a decyzje lepiej podejmować na podstawie twardych danych niż przeczuć.

Mateusz Tajak: I to jest fakt. Przeczucia mogą być prawdziwe, natomiast cyfry muszą się przede wszystkim zgadzać. Trudniej je oszukać.

Bartek Podolski: Brzmi to trochę brutalnie. Myślę, że tutaj musi być też czynnik ludzki, który możemy nazwać przeczuciem. To jest miękka strona, bez której nie da się funkcjonować, kiedy nie pracuje się wyłącznie z robotami. Natomiast poparcie decyzji danymi, porównanie danych do rynku i zauważenie jak wysokie są wynagrodzenia pracowników w stosunku do konkurencji, może być pomocne. Nikt nie chce się obudzić w momencie, kiedy wiele osób odchodzi, mimo że atmosfera jest przyjazna i kultura firmy im odpowiada, ale w innym miejscu płaca jest zdecydowanie lepsza. Lepiej wiedzieć o takich sytuacjach, żeby zrozumieć ruchy pracowników. Do tego trzeba spojrzeć na dane. A jak już na nie patrzymy, to warto je porównać z trendami rynkowymi. Żeby przeprowadzić dokładną analizę, to trzeba wykupić dostęp do odpowiednich danych. Żeby zakupić dane od organizacji zajmującej się badaniem rynku, to wewnętrzny system ról i pozycji pracowniczych trzeba ujednolicić z definicjami wykorzystanymi w danym raporcie. To jest szereg rzeczy, które trzeba zrobić, aby wykonać taką, wydawałoby się prostą rzecz, jak zweryfikowanie czy oferowane przez nas płace są rynkowe czy nie.

Mateusz Tajak: Tutaj już wchodzimy w konkretne procesy, którymi zajmuje się dział Compensation and Benefits. To jest jednak bardzo dobry przykład, pokazujący, że ten obszar nie jest tak trywialny, jak mogłoby się wydawać pracownikowi. Z jego perspektywy ważne jest to, aby co miesiąc otrzymywać wynagrodzenie...

Bartek Podolski: Nawet prezesowi mogłoby się tak wydawać.

Mateusz Tajak: A tak naprawdę za tym wszystkim stoi ogromna ilość procesów, które są realizowane właśnie po to, aby wynagrodzenia mogły w ogóle być wypłacane i aby pracownicy mogli być właściwie wynagradzani za swoją pracę.

Bartek Podolski: Jest cała literatura i różnorodne organizacje zrzeszające ludzi zajmujących się zarządzaniem działów Compensation and Benefits czy przygotowywaniem planów kompensacyjnych. Myślę, że spokojnie można zrobić doktorat na ten temat, bo to jest bardzo szeroki dział.

Mateusz Tajak: Dokładnie tak jest. Obserwuję to w czasie projektów realizowanych także przez Twój zespół.

Gdybyśmy mieli przejść jeszcze raz przez punkty związane z tym, co robić, aby projekty Compensation and Benefits kończyły się sukcesem, to jakie kroki powinny zostać podjęte, aby rozpocząć digitalizację obszaru związanego z wynagrodzeniami? Co robić, aby cały proces zakończył się sukcesem? Na początku dzisiejszego spotkania mówiłeś o tym, aby była wewnętrzna chęć w organizacji i osoba, która będzie popychać sprawę do przodu.

Bartek Podolski: Tak, zdecydowanie musi być moc sprawcza, chęć zmiany i świadomość, że można co robić lepiej albo inaczej niż do tej pory. Myślę, że warto opisywać procesy biznesowe. Jeśli nie ma możliwości ich opisania, to warto wiedzieć, z jakich kroków się one składają. Jednak najlepiej przedstawić to na diagramach. Ewentualnie można opowiedzieć o procesach osobie, która będzie tworzyć system lub go konsultował. Warto się jednak zastanowić, jakie rozwiązanie IT jest potrzebne. Wiadomo, że to będzie jakieś rozwiązanie IT, ale istotne jest zadbanie o dane i sposób automatyzacji tych procesów. Myślę, że przygotowanie danych jest zwieńczeniem procesu przygotowawczego. Wbrew pozorom jest to wyzwanie, bo każdy myśli, że ma najlepsze dane na świecie, a potem okazuje się, że one takie nie są. Jednak ten temat jest zupełnie inną historią.

Mateusz Tajak: Tak, to może być dobra historia na osobny odcinek, który z pewnością też kiedyś zrealizujemy. Na pewno porozmawiamy o danych. Dzisiaj jednak dziękuję Ci za rozmowę. Jeśli chcielibyście dowiedzieć się czegoś więcej na temat Compensation and Benefits oraz rozwiązań informatycznych, które wspierają teorie z tego obszaru, to zapraszam do przeczytania artykułu Bartka, w którym jest napisane nieco więcej o Compensation and Benefits oraz informatycznej perspektywy realizacji projektów w tym dziale.

Raz jeszcze dziękuję za rozmowę.

Bartek Podolski: Dziękuję bardzo.

Mateusz Tajak: Do usłyszenia w kolejnym nagraniu!