Jak cyfrowa transformacja wspiera Brintons Agnella? - Automation Talks #2

W tym odcinku dowiesz się:

• Czym jest Cyfrowa Transformacja?
• Dlaczego Cyfrowa Transformacja jest ważna?
• Wyzwania związane z realizacją Cyfrowej Transformacji w Bringtons Agnella
• Co robić, aby z sukcesem wykorzystać Bringtons Agnella na przykładzie Bringtons Agnella?

Posłuchajcie, zmotywujcie i wyciągnijcie z tej rozmowy to, co dla Was teraz najlepsze.

🎧 Zapraszamy na Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts, Spreaker. Enjoy!

Listen to "#2 Zarządznie produkcją - Jak cyfrowa transformacja wspiera Brintons Agnella" on Spreaker.

Transkrypcja

Sebastian Grzesik: Cześć Leszek.

Leszek Karpiński: Cześć Sebastian.

Sebastian Grzesik: Witam Cię serdecznie w Automation Talks prowadzonym przez GGS IT Consulting. Dzisiaj chciałbym porozmawiać z Tobą na temat transformacji cyfrowej w obszarze zarządzania produkcją (manufacturing). Zanim jednak zaczniemy,powiedz kilka słów o sobie. Jak to się stało, że znalazłeś się w miejscu, w którym jesteś? Jaką rolę w Twoim życiu pełni zarządzanie produkcją?

Leszek Karpiński: Zaczynając od początku… Studiowałem mechanikę i budowę maszyn. Już wtedy czułem, że ciekawią mnie sposoby produkcji, ciężkie maszyny czy procesy, za pomocą których tworzy się coś nowego. Nigdy nie byłem nastawiony na siedzenie w tabelach. Tak naprawdę nie mam żadnych humanistycznych zdolności, natomiast czułem maszyny. Interesowałem się też motoryzacją - to jest moje nastoletnie hobby, które dalej mnie pasjonuje. Śmiało mogę też powiedzieć, że intrygowały mnie maszyny.

Na samym początku kariery szukałem miejsca, w którym mógłbym odbyć staż. Trafiłem do firmy, która tworzyła złączki metalowe na maszynach CNC. Praktyki trwały zaledwie kilka tygodni w okresie wakacyjnym, ale już wtedy czułem, że to jest to. Wiedziałem, że mógłbym to robić, choć wtedy jeszcze nie patrzyłem na to w kontekście zarządzania, a od strony pracy w fabryce. Tak naprawdę od tego się zaczęło. Po kilku tygodniach praktyk szukałem pracy w okolicach Białegostoku w podobnym miejscu jako operator. Wtedy trafiłem do firmy produkującej na maszynach CNC uchwyty czy imadła. To była duża firma, zatrudniająca ponad kilkaset pracowników i działająca kilkadziesiąt lat na polskim rynku. Co więcej, była to firma, gdzie oprócz starej technologii, miała maszyny CNC sterowane nie manualnie, a nowocześnie. Dzięki tej nowoczesnej technologii firma była mi bliska, zwłaszcza że byłem młodym, ciekawym różnych rozwiązań człowiekiem (dalej czuję się młodym człowiekiem, mimo że mam trzydzieści kilka lat). Ceniłem sobie pracę w tej firmie, bo nie tylko miałem styczność z maszynami i produkcją, ale też mogłem pracować na maszynach, które nie wymagały nastawiania młotkiem, tylko w sposób cyfrowy. Bardzo mi się to podobało - pracowałem w tej firmie kilka lat i w tym czasie nauczyłem się też pisać programy obróbcze. To było takie miejsce, w którym można było robić coś więcej niż naciskać „start” i „stop”. Operatorzy w tej firmie mieli bardzo dużo możliwości, było też silne wsparcie dla nauki i przyzwolenie na eksperymentowanie, nawet jeśli groziło to zepsuciem maszyny. Kilka lat „psucia” nauczyło mnie jednak, jak pracować na konkretnych urządzeniach. Potem pracowałem jeszcze jako ustawiacz maszyn. Krok po kroku, zmieniałem swoje pozycje: od operatora poprzez ustawiacza, koordynatora zmiany czy lidera doszedłem do pozycji kierownika produkcji. W czasie mojej kariery zawodowej zwiedziłem pięć różnych fabryk, z czego w trzech spędziłem po 3-4 lata. Było to sporo czasu, patrząc na realia pracy na produkcji. Jednak dzięki temu zdobyłem dużo doświadczenia, co doprowadziło mnie to do miejsca, w którym teraz się znajduję.

Sebastian Grzesik: Powiedziałeś, że to były maszyny CNC. A co one produkowały?

Leszek Karpiński: Uchwyty do tokarek. To były okrągłe elementy, które się same zaciskają.

Sebastian Grzesik: Właściwie to był przemysł, który produkował dla przemysłu, tak?

Leszek Karpiński: Tak, na maszynach, na których produkowaliśmy uchwyty, były zamontowane dokładnie takie same uchwyty.

Sebastian Grzesik: Powiedziałeś, że te maszyny były sterowane cyfrowo. Czyli jak?

Leszek Karpiński: Numerycznie. Były różne typy oprogramowania. Niektóre z nich były starsze, na których znajdowały się kasetki do wgrywania, gdzie było widać tylko dwie linijki kodu. Muszę przyznać, że nie było to przyjemne do pisania, zwłaszcza jeśli było 200 linijek kodu, a można było zobaczyć tylko dwie. Na szczęście były też nowsze urządzenia, z dużymi, dotykowymi ekranami, gdzie można było zobaczyć cały kod i dało się opisywać narzędzia na maszynie. Wówczas praca była o wiele przyjemniejsza. Był też taki moment, kiedy stare maszyny były modernizowane. Oznacza to pozostawienie korpusu starej maszyny, zaś wymianie podlegał cały układ sterowania. Miałem przyjemność przepisywania czy nawet tworzenia na nowo oprogramowania, które było używane wcześniej na takich maszynach. Świetnie wspominam ten czas, bo na podstawie rysunków i szkiców samemu dobierało się narzędzia i pisało się program. Pamiętam, że każdy program podpisywałem „made by Leszek Karpiński”. Dzięki temu pozostał po mnie ślad w tej firmie.

Sebastian Grzesik: No i pewnie jeszcze korzystają z tego oprogramowania.

Leszek Karpiński: Mam nadzieję, że był on na tyle dobry, że jest jeszcze w użyciu.

Sebastian Grzesik: Dzisiaj jesteś kierownikiem produkcji w fabryce dywanów i wykładzin Agnella. Duża rola, poważna zmiana, ogromna odpowiedzialność… Z tej strony Sebastian Grzesik - Head of Projects and Delivery w GGS IT Consulting. Zapraszamy na Automation Talks!

Leszku, gdybyś mógł opowiedzieć trochę więcej o Agnelli. To jest kluczowy element dzisiejszej agendy i chciałbym nieco lepiej zrozumieć Wasze działanie. Jako firma produkujecie dywany i wykładziny, tak? Jaki jest czas realizacji zlecenia od momentu przyjęcia zamówienia do momentu zejścia produktu z procesu produkcyjnego?

Leszek Karpiński: Dużo zależy od wielkości zamówienia. Są produkty, które teoretycznie jesteśmy w stanie wyprodukować w ciągu jednego dnia, łącznie z tkaniem i wykończeniem tak, aby następnego dnia wysłać gotowy produkt do klienta. Natomiast normalny tryb produkcji w przypadku dywanów livetime, których nie mamy na stanie, mieści się od 1 do 6 tygodni. W przypadku wykładzin czas produkcji wynosi od 2 do 6, a w wyjątkowych przypadkach do 8 tygodni od zamówienia. Bardzo dużo zależy jednak od wielkości zamówienia. Jeżeli mamy zamówienie, gdzie potrzeba zrobić 20 ton przędzy, to nie da się tego zrobić z dnia na dzień. Wymaga to odpowiedniego rozplanowania w czasie, co trochę trwa. W wyjątkowych sytuacjach jesteśmy w stanie przyspieszyć produkcję, odpowiednio układając zadania na różnych wydziałach.

Sebastian Grzesik: Aby dobrze zrozumieć proces: jak bardzo powtarzalna jest Wasza produkcja? Według mojej wiedzy niektóre procesy są powtarzalne, natomiast produkty, z których są tworzone dywany czy wykładziny, powtarzają się bardzo rzadko, prawda?

Leszek Karpiński: To wszystko zależy od produktu. Są stałe kolekcje i stałe wzory. Mamy nawet produkty, które nie zmieniły się przez ostatnie kilkadziesiąt lat. W sumie można powiedzieć, że proces jest w miarę powtarzalny. Mamy sitowe wzory, które regularnie, w każdym tygodniu tkamy i wysyłamy - ta część zdecydowanie jest stała dla każdego produktu. Etapy procesu również są niezmienne. Czy produkujemy dywany czy wykładziny, to musimy zrobić przędzę, wybarwić ją, wytkać i wykończyć. Sam proces jest zatem stały i opisywalny, natomiast konkretne produkty już niekoniecznie. Wynika to z tego, że wzór zamówiony przez klienta może zdarzyć się raz i nigdy więcej się nie powtórzyć. Mimo że tkanie wygląda tak samo albo niemal identycznie dla każdego wyrobu, to niekoniecznie wzór wychodzi tak samo. W zależności od tego, jak przędza jest ułożona na maszynie, jak wzór pracuje czy jak pobierana jest przędza, tak mogą się pojawić błędy, których wcześniej nie było. Generalnie można jednak powiedzieć, że produkcja jest powtarzalna.

Sebastian Grzesik: Z perspektywy Twojego doświadczenia, czym produkcja dywanów i wykładzin różni się od tych, z którymi wcześniej miałeś do czynienia? Dla mnie jest to interesujące zagadnienie, bo wydaje mi się, że dywany i wykładziny są czymś magicznym. Kiedy pierwszy raz byłem w Waszej fabryce, skonfrontowałem się z półproduktami w postaci wełny z owcy, z których na końcu powstał dywan. Było to dla mnie naprawdę niesamowite doświadczenie!

Leszek Karpiński: Każdą produkcję, którą widziałem, można sprowadzić do tych samych elementów: w każdej są maszyny, ludzie i materiały. Każda produkcja ma opisany proces, ale też w każdej występują błędy jakościowe czy inne zaniedbania. Teoretycznie, każdą produkcję można zatem skrócić do tych samych czynników i w podobny sposób można nimi zarządzać. Natomiast tym, co się różni w przypadku dywanów i wykładzin w porównaniu do moich poprzednich doświadczeń jest to, że surowiec wełniany, jest surowcem niepowtarzalnym. To nie jest jednorodny materiał. Jeśli się weźmie 10 ton przędzy bądź 10 kilometrów tego surowca, to wełna nigdy nie będzie idealnie równa przez całą swoją długość. Taka struktura powoduje, że maszyny - mimo że działają powtarzalnie - jednego dnia przerabiają surowiec w inny sposób niż na przykład dzień później. To jest największa różnica w kontekście moich poprzednich doświadczeń. W poprzednich firmach miałem albo 10 elementów, które należało złożyć, albo była wtryskarka, która po nastawieniu odpowiedniego programu robiła 10, 20 lub 100 tysięcy identycznych elementów. Wtedy nie było aż takiej zmienności w przypadku samego surowca.

Sebastian Grzesik: No tak, masz rację. Przykładowo, stal węglowa, która jest dostarczana z huty czy manufaktury, jest wprowadzana na rynek zgodnie ze ścisłą specyfikacją czy kartą techniczną. Taka stal posiada konkretną zawartość węgla i można spodziewać się, że materiał ma określoną giętkość, odporność na rozciąganie czy skręcanie. W przypadku wełny jest podobnie, ale jednak jest to surowiec naturalny.

Leszek Karpiński: Dokładnie tak jest. W przypadku stali czy elementów plastikowych błędy się oczywiście także zdarzają. Trafiają się partie z wadami. Jednak te wady są oczywiste i widoczne, dzięki czemu łatwo odrzucić partię na przykład 10 tysięcy złych elementów. W przypadku wełny czy blendy także są określone normy, jednak ich zakres jest szerszy. Poszczególne partie surowca nie muszą, ale mogą się różnić, przez co produkcje także mogą wyglądać zupełnie inaczej.

Sebastian Grzesik: W jaki sposób sobie z tym radzicie? Mierzycie indywidualnie partie surowców?

Leszek Karpiński: Tak, każda dostawa surowca jest odbierana przez zespół złożony ze specjalistów od jakości oraz pracowników produkcyjnych z farbiarni i przędzalni. Później ten surowiec jest oceniany. Niestety ocena jest albo wizualna, albo dotykowa...

Sebastian Grzesik: Organoleptyczna, tak?

Leszek Karpiński: Dokładnie tak. Ocena jakości surowca jest robiona na podstawie doświadczenia. To nie jest w 100% dokładne, głównie dlatego, że jest dużo rzeczy, których nie da się w ten sposób zweryfikować. Można ocenić barwę danego blendu, jego suchość czy wilgotność. Jednak, mimo wszystko, potem przerób surowca się zmienia.

Sebastian Grzesik: Gdybyśmy mieli przeprowadzić naszą audiencję przez podstawowe kroki procesu produkcji dywanu lub wykładziny, to jakie byś wymienił?

Leszek Karpiński: Proces produkcji można podzielić po wydziałach produkcyjnych. Na samym początku jest barwienie wełny. Wówczas surowiec - taką owieczkę - zabarwiamy w konkretnym kolorze. Potem, kiedy technolodzy ocenią, że surowiec jest zabarwiony w odpowiednim kolorze, to materiał jest wysyłany na przędzalnię. Jak sama nazwa wskazuje, w tym miejscu wytwarza się przędze. Nie wchodząc w szczegóły związane z maszynami biorącymi udział w tym procesie, chodzi o to, że w przędzalni z surowca tworzy się nitkę przędzy, czyli pojedyncze włókno podobne do tych, które można znaleźć w ubraniach, zwłaszcza w sweterkach czy szalikach robionych przez babcie. Tutaj pomijam parametry typu grubość, ilość skręconych nitek, czy jakość skrętu. Po przędzalni, gdy już mamy zrobione niteczki z wełny, to przędza trafia na krosna. Zazwyczaj ramy są obkładane kolorami, a maszyna jest przygotowywana do produkcji zgodnie z kolorami, które klient sobie zażyczył. I wtedy tworzy się dywan. Ciężko wizualnie opowiedzieć o tym procesie, ale ogólnie mówiąc, maszyna pobiera nitki, splata je i wtedy tworzy się wzór na gotowym dywanie. Teoretycznie można powiedzieć, że w tym momencie mamy gotowy produkt, bo dywan ma wzór, ma przędzę, ma parametry gęstości czy wysokości. Jednak aby produkt był w 100% zgodny i trwały, to jest jeszcze proces wykończenia. W tym etapie dywan lub wykładzina jest oklejana po to, aby włókno nie wychodziło z produktu, przycinane zgodnie z wymiarami, obszywane i pakowane. To są główne etapy produkcji.

Sebastian Grzesik: Mamy zatem barwienie, przędzenie, krosno, które tka i etap wykańczania. Później jest tylko magazyn i wysyłka do klienta.

Leszek Karpiński: I zadowolony klient.

Sebastian Grzesik: Brzmi prosto… Zadam tutaj trudne pytanie, bo na mnie ta informacja zrobiła duże wrażenie: jakiej powierzchni jest Wasz zakład produkcyjny?

Leszek Karpiński: Ponad 50 tys. m2, jeżeli dobrze pamiętam.

Sebastian Grzesik: To jest 5 hektarów, tak?

Leszek Karpiński: Tak jest.

Sebastian Grzesik: Pamiętam nasze pierwsze rozmowy… Tutaj nie ukrywam, że z Leszkiem już współpracowaliśmy przy kilku projektach. Co utkwiło mi w pamięci, to nasze pierwsze rozmowy oraz wizyta w zakładzie produkcyjnym. To wszystko zrobiło wówczas na mnie ogromne wrażenie. Przestrzeń, jaka jest niezbędna do tego, aby wykonać niby prosty dywan czy wykładzinę, jest ogromna - to są hektary hal produkcyjnych, które są niezbędne nie tylko ze względu na wielkość maszyn, ale też z powodu konieczności rozciągania surowca czy procesu tkania.

Leszek Karpiński: Przykładem może tutaj być przędzalnia, która ma ponad 10 tys. m2 powierzchni. Można sobie tutaj wyobrazić, że każda tona przędzy musi przejść przez linię mieszalniczą, zespoły, przędzarki, łączniarki, skręcarki, stabilizację termiczną czy przewijanie. Ta jedna tona przechodzi przez te wszystkie maszyny. Co więcej, jedna europaleta przędzy to jest „tylko” około 200 kilogramów. Faktycznie, ilości przechodzące przez każdy proces, są bardzo duże… W przypadku procesu tworzenia wykładzin czy dywanów to chyba największe wrażenie robią krosna, które są potężnymi maszynami. Dla standardowej wykładziny, która ma 4 metry szerokości, maszyna jest wielokrotnie większa zarówno wszerz, jak i wzdłuż. To robi potężne wrażenie! Tutaj jeszcze dopowiem, że mamy maszyny 16-kolorowe, czyli jakoś niespecjalnie dużo wariantów, jednak każdy kolor na tej maszynie znajduje się na ponad 1100 nabojach. Mamy zatem ponad 16000 naboi z przędzą na maszynie. A samych maszyn nie mamy 1 czy 2, ale 30.

Sebastian Grzesik: Faktycznie to wszystko jest bardzo imponujące. A czy mógłbyś powiedzieć, z perspektywy kierownika zakładu produkcyjnego, w jaki sposób łączysz i zarządzasz tak złożonym i dużym przedsięwzięciem? Z tego, co pamiętam, w Agnelli jest zatrudnionych około 500 osób pracujących na 3 zmiany. Zdarzają się też pracujące soboty czy niedziele. Jest 5 hektarów powierzchni. Jak tym zarządzać, żeby osiągnąć zamierzony rezultat? Jak tym zarządzać, żeby to było ekonomiczne?

Leszek Karpiński: Jak tym zarządzać, żeby było ekonomiczne? Każdy wydział, każda produkcja jest w pewien sposób mierzalna. Można na przykład bardzo ogólnie ocenić, że wydział zrobił w poprzednim dniu, bądź w poprzednim tygodniu tyle i tyle czy to kilogramów czy to metrów kwadratowych czy to dywanów wydanych na magazyn. W ten sposób bardzo ogólnie pod względem kosztów można podzielić te ilości przez ilość zatrudnionych pracowników albo ilość roboczogodzin, które mieliśmy dostępne na produkcji. Z takiego bardzo szerokiego, kosztowego punktu widzenia, kontrola na poziomie ogólnym jest dość łatwa. Taka kontrola najprawdopodobniej wystarcza dla głównej kadrze zarządzającej, bo tutaj najważniejsze jest to, aby koszty z dwóch stron się zgadzały: ilość włożonych środków (ludzi lub materiałów) ma się zgadzać z ilością stworzonych wyrobów. Natomiast sama komunikacja czy zarządzanie na hali jest bardziej wymagające. Tutaj bardzo ważne jest zbudowanie zespołu w każdym kluczowym obszarze wraz z jasnym podziałem kompetencji. Trzeba tak dostosować zespół i umiejętności poszczególnych osób, żeby powtarzalne czynności na produkcji, takie jak liczenie wskaźników, pobieranie materiałów czy kolejkowanie produkcji na hali, były precyzyjnie przypisane do poszczególnych pracowników. Dzięki temu komunikacja między komórkami czy wewnątrz wydziału jest prostsza. Tak naprawdę w ten sposób można opisać zarządzanie produkcją. Chodzi tutaj o zespół ludzi, który wie, co i kiedy ma robić, o zespół ludzi, który wymienia się informacjami o produkcji, o zespół ludzi, który omawia bieżące problemy, wyznacza cele na następny dzień, zmianę czy tydzień. Całość ogranicza się do kontroli zarówno ogólnej, jak i szczegółowej.

Sebastian Grzesik: Powiedzieliśmy wcześniej, że Agnella jest w trakcie cyfrowej transformacji. Mógłbyś powiedzieć coś więcej o pierwszych rezultatach? Tutaj przybliżę tylko jeden z przykładów działań. Jeżeli Leszku pozwolisz, to zaprezentuję receptę barwiarską, która kiedyś była zapisana na kartce, w skoroszycie. Wówczas w użyciu była kalka, która kopiowała zakres produktów na kolejne elementy. Dzisiaj recepta barwiarska posiada inną formę. Dalej pełni ona tę samą funkcję na poziomie operacyjnym, jednak informacje zostały wprowadzone do oprogramowania.

Gdybyś mógł nieco przybliżyć, jak wygląda proces transformacji cyfrowej w Angelli?

Leszek Karpiński: Podałeś świetny przykład! Samo użycie kalki było najmniejszym problemem przy pisaniu recept. Istotniejszą kwestią jest to, że każdy pojedynczy składnik trzeba było liczyć ręcznie albo przy pomocy kalkulatora. Jeśli używaliśmy 4 barwników i 5 środków wspomagających, to każdy środek trzeba było liczyć procentowo w stosunku do masy włożonego wkładu na maszynę barwiarską. Mówimy tutaj na przykład o 0,064% tej masy. Wcześniej wszystko było liczone ręcznie, przez co byliśmy narażeni na błędy ludzkie, bo licząc kilkadziesiąt czy kilkaset takich recept można się bardzo łatwo pomylić. Po drugie, było to czasochłonne. Wypisanie każdej takiej recepty przez pracownika, i to nie przez pracownika szeregowego a wykwalifikowanego technologa, wymagało dużego skupienia i odłączenia się od tego, co dzieje się wokół. Taka metoda była kompletnie nieergonomiczna, bardzo czasochłonna i poświęcać czas osoby doświadczonej, która powinna wykorzystywać swoje umiejętności w innych obszarach. W tym momencie na napisanie recepty jest potrzebne 20 albo 30 sekund doświadczonego pracownika. Teraz wszystko jest liczone automatycznie. Teraz wystarczy wybrać składniki, barwniki czy chemię, wpisać masę surowca, a reszta liczona jest przez komputer. Nawet nie wspomnę o „lekarskich błędach”. Przy ręcznych kalkulacjach miałem problem odczytać liczb, które były napisane na receptach. Naprawdę nie miałem zielonego pojęcia, co tam było napisane i musiałem szukać osoby, która pomagała mi je rozczytać. W tym momencie wszystko jest czytelne i przejrzyste w systemie.

Sebastian Grzesik: Cieszę się, że zmiany są widoczne i pomagają w codziennej pracy. Gdybyś mógł jeszcze się odnieść do tego, co wspólnie zrobiliśmy w obszarze zmian i rejestracji czasu pracy. Kiedyś było to robione w sposób A, teraz jest to robione w sposób B. Czy moglibyśmy przybliżyć te dwa sposoby i powiedzieć, jak kiedyś wyglądał proces związany z rejestracją i raportowaniem czasu pracy przez pracowników produkcyjnych. Jest to ważne z tego powodu, że pracownicy produkcyjni są zazwyczaj nieco mniej wykwalifikowani i mogli być nastawieni niechętnie do zmian. Jak to wygląda w tej chwili?

Leszek Karpiński: Bardzo, bardzo dawno temu, czyli kilka lat temu, mieliśmy tylko zeszyty. Wtedy pracownik, wchodząc do firmy, wpisywał się do zeszytu, przez co potwierdzał swoją obecność w pracy. Czas pracy danej osoby był przypisany z wydziałem, do którego pierwotnie został zatrudniony. Jeśli mówimy o pracowniku przędzalni, to w momencie przyjścia do pracy zakładano, że spędzi 8 godzin w przędzalni. Mając 100 pracowników, założyliśmy 800 godzin pracy na samej przędzalni. Taka metoda była bardzo niedoskonała, bo pracownicy nie zawsze spędzali czas na danym wydziale albo nie uczestniczyli w pełni w danym procesie. Po drugie, nie widzieliśmy, ile czasu pracownicy spędzali na konkretnej produkcji. Z czasem poprawiliśmy system czasu pracy: była prowadzona rejestracja czasu pracy albo na kartce papieru, albo za pomocą systemu MS-DOS. Prowadziliśmy też rejestrację bardziej szczegółową, czy to na maszynę, czy to na proces. Natomiast z mojego punktu widzenia, te metody, chociaż były w jakiś sposób skuteczne, to także były bardzo nieefektywne. Jeżeli ktoś chciał uzyskać dokładniejsze dane z tego systemu albo z tych wszystkich kartek, to trzeba było spędzić dużo czasu na wertowaniu zapisków. Powiem szczerze, miałem dużą trudność w korzystaniu z tego systemu na co dzień. Tym bardziej że każdy kierownik produkcji albo musi albo lubi wiedzieć ilu pracowników przeznacza na daną produkcję, czy na dany proces, czy na przezbrojenie maszyny. Aktualnie mamy rejestrację czasu opisywaną po maszynie, po procesie, po nazwisku, po konkretnej ilości godzin oraz po wydziale. Jeżeli pracownik przemieszcza się po firmie albo pracuje na różnych maszynach, to za każdym razem jest przypisywany do konkretnej maszyny, do konkretnego procesu. W dużym uproszczeniu mówiąc, teraz wiem, że pracownik pracował na przykład przez 2 godziny na maszynie A i zrobił 300 kilogramów produktu B. W tym momencie takie dane mogę wyciągnąć w ciągu kilku minut, używając odpowiednich filtrów. Przykładowo, w bardzo szybki sposób mogę się dowiedzieć, ile taki Jan Kowalski pracował w danym miesiącu na danej maszynie, jaką miał wydajność. Bardzo szybko mogę się dowiedzieć czy to jest efektywny pracownik, czy jest to osoba wymagająca dodatkowego przeszkolić. Mogę też się dowiedzieć czy może maszyna nie jest problematyczna, bo działa za wolno... Teraz czas pracy mamy bardzo szczegółowo rozliczany.

Sebastian Grzesik: Jeżeli dobrze rozumiem, taki system pomaga też z perspektywy optymalizacji kosztów, tak?

Leszek Karpiński: Tak, zdecydowanie. Po pierwsze, każdy proces, który znam, da się opisać w sposób normatywny. Na przykład można łatwo określić, że na stanowisku A, aby wykonać 500 kilogramów materiału, trzeba poświęcić albo 1 albo 8 albo 100 godzin - są to tak zwane ogólne normy stanowiskowe. W tym momencie, gdy pracowników mamy przypisanych do konkretnych maszyn, procesów czy ilości, to jesteśmy w stanie powiedzieć, że w ciągu miesiąca poświęciliśmy 1650 godzin na łączeniu, co w porównaniu do naszej normy technologicznej jest albo dobre albo niekoniecznie dobre. Możemy wówczas sprawdzić, czy przypadkiem nie wykonujemy tylko 50% założonej normy. Bardzo klarownie widzimy, czy w danym procesie występuje problem. Możemy szybko zauważyć, kiedy jest robione te przykładowe 50% wydajności - to jest ekstremalny przypadek, ale od razu wiemy gdzie leży problem i na czym powinniśmy się skupić, aby nie tracić więcej pieniędzy przy danej produkcji. Wówczas wiemy też, gdzie powinniśmy poświęcić naszą energię, aby końcowy koszt wytworzenia był niższy.

Sebastian Grzesik: Jeżeli dobrze rozumiem system i koncept, które zostały wdrożone w Agnelli, to narzędzia pozwalają optymalizować czas pracy oraz jej koszty, ale nie z perspektywy ogólnej, ale w ujęciu bardzo szczegółowym: informacje są dostarczane dokładnie co do godziny, o konkretnym pracowniku zarówno na poziomie dziennym czy zmianowym, jak i tygodniowym czy miesięcznym.

Leszek Karpiński: Dokładnie tak. Jednak oprócz szczegółowych danych, mamy też ogólny obraz, który tworzy się na podstawie danych szczegółowych. Możemy zatem powiedzieć w sposób ogólny, że przy danej ilości roboczogodzin jesteśmy w stanie zrobić konkretną ilość przędzy. Jednak wcześniej mieliśmy dane ogóle, a teraz możemy uzyskać bardziej szczegółowe informacje.

Sebastian Grzesik: Nie wiem, czy da się to określić procentowo, ale gdybyś miał porównać dokładność wcześniejszego sposobu monitorowania do aktualnego systemu, to jakie proporcje byś przypisał?

Leszek Karpiński: Jeżeli chodzi o ogólne dane, to wynik jest bardzo zbliżony - tutaj mówimy o bardzo dużych liczbach i nie zawsze były wymagane dokładne kalkulacje. Natomiast jeśli mówimy o szczegółowych danych, to procentem tego nie jestem w stanie opisać, ale na pewno teraz mam wielokrotnie dokładniejsze informacje. Ile razy są dokładniejsze, to nie wiem. Dla mnie ważne jest to, że te dane są dostępne od razu, a nie po 8 godzinach analizy tego, jak dany pracownik pracował przez dany miesiąc.

Sebastian Grzesik: Można zatem powiedzieć, że transformacja w Agnelli ułatwia życie kierownikom produkcji, tak? Rozumiem, że teraz widzisz więcej, pracownicy posiadają bardziej użyteczne narzędzia, które są niezawodne, tak? A jak jest z ich dostępnością?

Leszek Karpiński: A co konkretnie masz na myśli?

Sebastian Grzesik: Chodzi mi tutaj o perspektywę interfejsu i wyglądu. W jaki sposób pracownicy korzystają z oprogramowania i docierają do danych, których potrzebują?

Leszek Karpiński: Dostęp jest bardzo prosty, bo system jest osiągalny na każdym urządzeniu z połączeniem internetowym. Natomiast jeśli chodzi o dostęp do konkretnych danych, to jest on bardziej ograniczony - zależy to od stanowiska, na jakim jest dany pracownik w firmie. Kierownik produkcji ma szerszy dostęp do danych, lider czy koordynator ma już pewne ograniczenia. Dzięki temu informacje, które niekoniecznie chcemy udostępniać, są osiągalne tylko dla tych osób, które muszą je wiedzieć. Z kolei koordynatorzy czy liderzy mają dostęp do danych, które dla nich są niezbędne, zwłaszcza w kontekście codziennej pracy.

Sebastian Grzesik: Rozumiem, że jest to dostosowywane z perspektywy profilu danego użytkownika, tak?

Leszek Karpiński: Dokładnie tak jest. Po pierwsze, niekoniecznie chcemy wszystkim udostępniać wszystkie informacje. Po drugie, jeżeli pracownik potrzebuje informacji z konkretnego zakresu danych, to łatwiej go przeszkolić z obsługi systemu. Co więcej, pracownikowi, który widzi tylko interesujące go obszary, łatwiej się pracuje.

Sebastian Grzesik: Można zatem powiedzieć, że dostosowanie systemu do potrzeb pracownika jest dość istotne, zwłaszcza w przypadku różnych ról i różnych odpowiedzialności w zakładzie produkcyjnym...

Na koniec chciałem jeszcze zadać pytanie: w jaki sposób cyfrowa transformacja wpłynęła na komunikację o tym, co jest wykonywane w zakładzie produkcyjnym w pionie managerskim. Zakładam, że Ty raportujesz gdzieś swoją pracę, a ten raport jest później przekazywany do kolejnych osób. W jaki sposób wdrożone działania związane z konsolidacją danych i transformacją cyfrową w kontekście uzupełniania oraz dalszego ich przetwarzania wpłynęły na codzienne funkcjonowanie kadry zarządczej i managerskiej w zakładzie produkcyjnym?

Leszek Karpiński: Na przykładzie przędzalni, od której w ogóle rozpoczęliśmy całą transformację, mogę powiedzieć, że w tym momencie mamy pełną widoczność tego, co się dzieje w danym obszarze. Wiemy, na jakim etapie jest dana partia i ile jeszcze jest etapów przed zakończeniem całego procesu. Wiemy też, kiedy teoretycznie zakończymy procesy związane z daną partią. Co ważniejsze, te wszystkie informacje mamy na pstryknięcie palcem. To znaczy, że jakakolwiek komunikacja czy przekazywanie danych dla działu wsparcia albo planowania albo dla dyrektora produkcji nie odbywa się przez pójście na halę i sprawdzanie każdej partii, każdego koloru niezależnie, tylko jest to dostępne na stronie internetowej. Nawet w trakcie spotkania mogę wyciągnąć potrzebne informacje i odpowiedzieć na pytania dyrektora albo działu planowania. Łatwość dostępu i szczegółowość informacji bardzo mi pomogła w pracy i w komunikacji z innymi działami w firmie.

Sebastian Grzesik: Super! Miło słyszeć takie rzeczy. Bardzo Ci dziękuję za poświęcony czas. Życzymy dalszych sukcesów w transformacji cyfrowej, bo brzmi to, jak poważne, długoterminowe zadanie. Gdybyś mógł jeszcze podzielić się jedną radą związaną z transformacją cyfrową w zakładzie produkcyjnym, co byś powiedział?

Leszek Karpiński: Mam dwie rady. Pierwsza rada: bardzo ważne jest to, aby transformację cyfrową robić krok po kroku i to jeszcze małymi kroczkami (tzw. baby steps). Wdrażanie czegokolwiek od razu na masową skalę może się wiązać z wieloma nieporozumieniami, zwłaszcza kiedy pracujemy z szerokim zespołem ludzi o różnych doświadczeniach, w różnym wieku, z różnym poziomem znajomości komputera. Ważne, aby zmiany wdrażać krok po kroku, na jednym konkretnym obszarze i bez przytłaczającej ilości informacji przekazywanych na raz. A druga rada jest taka, że przy transformacji istotne są nie tylko cele biznesowe (czyli zadanie sobie pytania: po co tę transformację przeprowadzamy?), ale też ważne jest to, aby dać pracownikom narzędzia i pomagać im w korzystaniu z nich. Chodzi o to, aby nie był to przykry obowiązek, ale - oprócz zysków dla całej firmy - powinno to przynosić przynajmniej minimalną korzyść dla lidera czy koordynatora. Pracownicy także powinni mieć z tej zmiany pożytek, a nie nie tylko traktowali to, jak zło konieczne. Ważne, aby oni mieli myśl: “ok, coś robię dla przełożonego czy dla firmy, ale jednocześnie mam tutaj coś dla siebie, co pomaga mi w pracy i dla mnie korzystanie z tego systemu nie jest przykrą koniecznością”.

Sebastian Grzesik: Tak naprawdę dokładnie w tym ma pomagać cyfrowa transformacja. Chodzi o to, aby pracownikom pracowało się lepiej i efektywniej, a nie o to, aby utrudniać im życie.

Leszek Karpiński: I nie chodzi o to, aby efekt był widoczny tylko dla prezesa czy najwyższego zarządzającego. Chodzi o to, aby każdy mógł skorzystać z tej zmiany.

Sebastian Grzesik: Dokładnie tak! I tego życzymy koordynatorom, dyrektorom zakładów produkcyjnych, a także wszystkim naszym słuchaczom!

Bardzo Ci, Leszku, dziękuję za tę rozmowę i za Twój czas. Trzymam kciuki za dalszą transformację cyfrową. Powodzenia!