Kogo zatrudniać do automatyzacji procesów? - Automation Talks #17

Wracamy z kolejny odcinkiem serii Automation Talks! Mateusz i Sebastian odpowiedzili na pytanie jakie kompetencje powinna mieć osoba, która pomoże Ci rozpocząć automatyzować procesy w Twojej firmie.

Ale czy na pewno warto zatrudniać? Czy jest szansa, że rekrutacja wewnętrzna może przynieść lepsze ROI?

Więcej na temat Robotic Process Automation i innych zagadnień dot. automatyzacji, np. porównanie dwóch rozwiązań: Microsoft Power Automate z UiPath znajdziesz na naszym blogu

Posłuchajcie, zmotywujcie i wyciągnijcie z tej rozmowy to, co dla Was teraz najlepsze.

🎧 Zapraszamy na Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts, Spreaker. Enjoy!

Listen to "#17 Kogo zatrudnić do automatyzacji procesów?" on Spreaker.

Transkrypcja

Mateusz Tajak: Cześć, z tej strony Mateusz Tajak.

Sebastian Grzesik: Cześć, z tej strony Sebastian Grzesik.

Mateusz Tajak: Witamy Was bardzo serdecznie w siedemnastym odcinku podcasu Automation Talks, w którym rozmawiamy o automatyzacji procesów biznesowych oraz podpowiadamy, jak radzić sobie z tym zagadnieniem pod kątem biznesowym. Dzisiaj na tapet bierzemy kolejny temat, z którym bardzo często spotykamy się także w naszych projektach. Wiele osób ma wątpliwości, od czego zacząć cały proces w kontekście zatrudniania. Nasi klienci zastanawiają się, kto powinien być tą pierwszą osobą, która w będzie się zajmować automatyzacją w firmie? Jakie cechy powinna mieć ta osoba? Czym powinna się wyróżniać? Co powinna potrafić, aby wziąć odpowiedzialność związaną ze wdrożeniem automatyzacji procesów biznesowych w organizacji? W tym podcascie powiemy o kilku najważniejszych cechach. Wprowadzając w temat, powiem tylko, że jest to spore wyzwanie ze względu na specyfikę procesów automatyzacyjnych…

Sebastian Grzesik: Powiedziałbym nawet, że to jest poważny ból głowy. Kiedy w dużej lub średniej wielkości organizacji jest podejmowana decyzja o optymalizowaniu i automatyzowaniu procesów biznesowych i świadomie wybiera się tę drogę do poprawy wydajności i efektywności, to każdy zaczyna drapać się po głowie. Wówczas zauważamy, że mamy strategię i proof of concept, ale brakuje nam kogoś, kto będzie realizować pewien zakres obowiązków związanych z automatyzacją. Wówczas pojawia się pytanie, kim ta osoba będzie? Wydaje mi się, że to jest jedno z częstszych pytań, które się nasuwa kadrze kierowniczej. Zwłaszcza że zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest łatwe. Tym bardziej że  zawsze, kiedy tworzysz nowy produkt, to szukasz product managera albo product ownera, jak budujesz technologię, to potrzebujesz CTO lub architekta nowych rozwiązań, jak budujesz dom, to potrzebujesz inżyniera czy kierownika budowy… Podobnie jest tutaj w momencie, kiedy rozpoczynasz drogę z automatyzacją w średniej czy dużej organizacji, to potrzebujesz zatrudnić osobę do zarządzania tym procesem. Jaką osobowość powinien mieć idealny kandydat i czym taka osoba powinna się wyróżniać na tle innych? O tym będzie dzisiejsza rozmowa.

Mateusz Tajak: Istnieje wiele firm, które świadczą usługi automatyzacji procesów biznesowych i wdrażają technologie z tym związane. Natomiast na początku zastanówmy się, dlaczego w ogóle o tym rozmawiamy. Jednak tutaj odpowiedź jest prosta: ponieważ często mamy przeświadczenie, że wystarczy wziąć firmę doradczą, która wdroży automatyzację procesów biznesowych. Natomiast z mojego doświadczenia wygląda to nieco inaczej. Proces wdrożenia automatyzacji możemy podzielić na dwie części. Pierwsza z nich jest technologiczna i sprowadza się do wprowadzenia pewnego systemu. Druga część jest związana z procesami, które w organizacji występują i powinny podlegać automatyzacji. Temat, o którym dzisiaj rozmawiamy, zdecydowaliśmy się podjąć, dlatego że często w momencie rozpoczęcia projektu automatyzacji, wszyscy w firmie twierdzą, że mają poukładane procesy. Rzeczywistość pokazuje, że niekoniecznie to wszystko tak dobrze wygląda. Jak już wiemy z poprzednich odcinków, rezultatem automatyzacji niepoukładanych procesów jest chaos, który jest zautomatyzowany. Jednak żadna automatyzacja nie poukłada procesów, które już znajdują się w totalnym nieładzie.

Sebastian Grzesik: Ten chaos jest wtedy nawet trochę spotęgowany…

Mateusz Tajak: Co za tym idzie, posiadanie osoby wewnątrz firmy, która będzie koordynować proces automatyzacji (tutaj nie chodzi o osobę, która będzie budować zaawansowane roboty, ale o kogoś, kto będzie układać działania związane z całym procesem automatyzacji) jest niezwykle istotne. Dlaczego ważne jest to, żeby to był ktoś z wewnątrz firmy? Dlatego, że nikt z zewnątrz nie jest w stanie spojrzeć na organizację w taki sposób, w jaki widzi ją pracownik, który może mieć szerszy biznesowy pogląd na całą sytuację. I o tym powiemy więcej w dzisiejszym podcaście. Zanim jednak do tego wrócimy, to omówimy sześć kompetencji, na które powinniśmy zwrócić uwagę w momencie poszukiwania osoby, która będzie odpowiedzialna za projekty automatyzacyjne.

Pierwszym punktem, który uważam za niezwykle istotny, jest rozumienie technologii automatyzacyjnych. Tutaj jednak nie chodzi o to, aby być RPA developerem, programistą robotów czy osobą wdrażającą rozwiązania. Mam na myśli to, że trzeba mieć szeroką, ale niezbyt głęboką wiedzę na temat technologii automatyzacyjnych, integracji API, baz danych, systemów wykorzystywanych obecnie w firmach (w tym systemach ERP) i ich mechanice. Taka osoba powinna mieć wiedzę o tym, jak wygląda stack technologiczny w firmie i z jakich rozwiązań się korzysta po to, aby procesy automatyzacyjne móc utożsamiać z istniejącymi już systemami i aplikacjami, a także by móc sobie wyobrazić połączenie workflow między człowiekiem i technologią w perspektywie całej organizacji. To jest pierwsza kompetencja, która moim zdaniem jest niezbędna do efektywnego wprowadzenia procesów biznesowych w naszej organizacji. Zgadzasz się z tym punktem?

Sebastian Grzesik: Powiedziałbym nawet, że szukamy osobę, którą możemy określić mianem Corporate tech savvy, czyli kogoś, kto dobrze rozumie technologię, ma wysoki poziom abstrakcyjnego myślenia o tym, co może wydarzyć się w przyszłości i potrafi wyobrazić sobie odpowiednie dataflow. Zasadniczo jednak zgadzam się, że to jest jedna z kluczowych kompetencji, która także łączy się z drugim punktem, istotnym dla sukcesu związanego z wprowadzeniem automatyzacji do biznesu. Tą kompetencją jest ciekawość. Duże organizacje mają najczęściej pod spodem dość spory poziom complexity. Aby dobrze zrozumieć całą złożoność procesów w firmie, to trzeba być ciekawym. Wówczas trzeba chcieć zadawać pytania według formuły “5 why” albo po prostu dobrze poruszać się między ludźmi w firmie. Jednak element genuine curiosity, czyli bycia grzecznie ciekawym oraz z chęcią zrozumienia problemów ludzi, jest szalenie istotny. Wyobraźmy sobie sytuację, kiedy mamy osobę odpowiedzialną za wprowadzenie automatyzacji w firmie, która idzie do działu finansowego porozmawiać z CFO albo managerem operacji finansowych. Wydaje mi się, że w takiej sytuacji ciekawość musi być naturalna. Z takiej osoby musi emanować pasja, zainteresowanie oraz zrozumienie tego, czym jest organizacja jako całość i jakie procesy faktycznie się tam dzieją. Jeśli nie ma zrozumienia całości, to na pewno taka osoba powinna być odkrywcą, która niczym Kolumb czy Magellan eksploruje kawałeczek po kawałeczku elementy wzoru określającego sukces w danym dziale czy procesie i łączyć wszystko w całość.

Mateusz Tajak: Bardzo podoba mi się porównanie z Magellanem i Kolumbem. Rzeczywiście taka jest rola osoby, która będzie zajmować się automatyzacją w firmie. Zastanawiam się jednak, jak zweryfikować, czy osoba którą chcemy zatrudnić, jest ciekawa tego, co dzieje się wokół niej. Jak to ocenić podczas rozmowy kwalifikacyjnej? Wydaje mi się, że bardzo trudno dowiedzieć się na pierwszym spotkaniu, czy osoba ma właśnie taką cechę osobowości.

Sebastian Grzesik: Myślę, że nie można zadać pytania wprost. Wówczas dostaniemy odpowiedź potwierdzającą tezę, że osoba jest ciekawa. Ktoś może po prostu odpowiedzieć: „o tak! Jestem bardzo ciekawy, pasjonuję się typami numeracji faktur spoza Unii Europejskiej.” Oczywiście, tego rodzaju zadawanie pytań jest skazane na szybką i nieubłaganą porażkę. Trzeba sformułować pytanie inaczej i na przykład zapytać o rzeczy, z których kandydat jest najbardziej dumny na przestrzeni roku pracy zawodowej. Wówczas lepiej zrozumiemy to, co stoi za sukcesem osiągniętym w ostatnim czasie. Możemy też zadać nieco bardziej otwarte pytanie i poprosić o opowiedzenie przykładowego dnia, w którym kandydat nie miał żadnych obowiązków czy przygotowania pilnych raportów. Dowiadując się, jak taki dzień zostałby wykorzystany przez kandydata, również możemy dowiedzieć się, jakim jest człowiekiem. W ten sposób chyba jesteśmy w stanie do pewnego stopnia zrozumieć, czy ta osoba ma mindset rozwiązywania complexity, idąc od ogółu do szczegółu czy raczej nie.

Mateusz Tajak: Wydaje mi się, że do tematu trzeba podejść assessmentowo. Jak powiedziałeś, bezpośrednim pytaniem ciężko zweryfikować ciekawość. Natomiast za pomocą zadania albo zaproszeniem do rozwiązania sytuacji opisanej w scenariuszu można zweryfikować tę cechę osobowości. Tego typu assessmenty polecamy organizować też tym, którzy planują zatrudnić na stanowiskach wymagających kompetencji, które ciężko określić i zweryfikować prostymi pytaniami. Zgadzam się, że ciekawość to dobra i ważna cecha. Teraz powiem o kompetencji, która jest bardziej twarda. Mam tutaj na myśli analityczne myślenie i analityczne podejście. W tym przypadku sposób weryfikacji jest podobny. Moglibyśmy zapytać kandydata, czy ma analityczne podejście. Jednak taka fraza pojawia się w każdym CV osób, które chcą dołączyć do świata automatyzacji procesów biznesowych. Kiedy zależy nam  na faktycznym zweryfikowaniu tej cechy, to trzeba podejść do tematu inaczej. Tutaj na myśli mam sprawdzenie umiejętności rysowania i mapowania procesów, rozumienia tego, czym są procesy, co to są inputy i outputy procesów, jakie są kroki i jak je odpowiednio rozpisywać i oceniać. Tego typu kompetencje można stosunkowo łatwo zweryfikować, na przykład pytając, czy dana osoba zna sposoby notacji do procesów, czy potrafi przeczytać flow przykładowego procesu istniejącego w organizacji. Na potrzeby zadania możemy wziąć przykładowy proces z firmy i trochę zepsuć jego flow. Wówczas zweryfikujemy, czy osoba dostrzega ewentualne nielogiczne elementy procesu. Analityczne myślenie jest według mnie jedną z kluczowych cech, którą powinna mieć osoba zajmująca się automatyzacją w organizacji. Umiejętność procesowego patrzenia na organizację i weryfikowanie tego, jak funkcjonuje organizacja, jest moim kolejnym punktem na liście kompetencji dla kandydata, który może zająć się automatyzacją w firmie.

Sebastian Grzesik: Łącząc ciekawość i analityczne podejście, u mnie w głowie naturalnie wykreowała się cecha, którą sprawdziłbym u kandydata na stanowisko związane z odpowiedzialnością za sukces optymalizacji i automatyzacji w firmie. Tą cechą jest miłość do łamigłówek.

Mateusz Tajak: Czyli szukamy osoby, która lubi grać w gry planszowe.****

Sebastian Grzesik: Faktycznie szukamy kogoś, kto „gra w gry”. A mówiąc poważnie, to widzę tutaj co najmniej dwa wymiary, o których trzeba wspomnieć. Pierwszy wymiar mówi o miłości do łamigłówek, ale w kontekście nieco bardziej strategicznym (szachy, matematyka, rachunek prawdopodobieństwa). W tym przypadku rozumienie matematyczne procesu, w którym coś najpierw należy zaplanować i przy zmieniającej się sytuacji — jak na szachownicy — dostosowywać ruchy pod stan faktyczny. Dokładnie takie zdarzenia pojawiają się w projektach związanych z automatyzacją procesów biznesowych. Wówczas mamy do czynienia z działającą firmą, która nieustannie się zmienia, a my próbujemy wdrożyć proces automatyzacji. Na szachownicy naszej firmy sytuacja może się zmienić o 180 stopni w bardzo szybkim czasie. Wtedy musimy dostosować taktyki automatyzacyjne do tego, co się zmienia. To jest ten pierwszy wymiar, który jest połączony ze strategią, matematyką, rachunkiem prawdopodobieństwa, czy też myśleniem o kilkanaście kroków dalej. Z drugiej strony widzę potrzebę bardziej miękkiego podejścia. Kiedy mówię o łamigłówkach, to mam też na myśli pomysły. Aby realizować pewne koncepty, to trzeba rozumieć wyższe cele. Tutaj kandydat musi znaleźć odpowiedź na pytanie, czemu ma służyć rozwiązanie łamigłówki. Moim zdaniem miłość do rozumienia wyższych celów jest ważna. Jednak tutaj powinniśmy się zastanowić, czym jest wyższy cel w automatyzacji. Chodzi o to, aby pracownicy przestali wykonywać powtarzalne zadania. Dla mnie hitem XXI wieku są stanowiska wybitnie manualne, jak na przykład podjechanie do bramek na autostradzie, gdzie w okienku spotyka się osobę, której musisz zapłacić za przejazd autostradą i odebrać bilet. Jeżeli rozumiesz lepiej wyższy cel automatyzacji, to łatwiej będzie Ci dostosować strategię i taktykę do rozwiązania. Wówczas efektem będzie obniżenie ilości pracy manualnej, redukcja nieefektywnych procesów, ułatwiania ludziom życia oraz umożliwienie im skupienia się na rzeczach bardziej kreatywnych niż manualnych.

Mateusz Tajak: Trochę pozwolę sobie trochę skontestować tę wypowiedź. Powiedziałeś, że celem automatyzacji jest redukcja manualnych i powtarzalnych rzeczy. Natomiast według mnie tym celem powinno być rozumienie szerszej strategii firmy i umiejętność zadecydowania, czy dana automatyzacja wpisuje się w strategię firmy. O to tak naprawdę chodzi w hiper automatyzacji. W prostych procesach automatyzacji faktycznie chodzi o to, żeby sobie redukować powtarzalne zadania z perspektywy pracownika czy zespołu. Jednak kiedy przychodzi nam zmierzyć się z szerszym kontekstem i zadecydować, czy automatyzacja na przestrzeni kilku działów definiująca workflow jest zasadna, sprawa nieco się komplikuje. Wówczas powinniśmy zadać sobie następujące pytania: czy proces powinien zostać zautomatyzowany? W jaki sposób powinno się go zautomatyzować, by faktycznie został zoptymalizowany? Tutaj w grę wchodzą decyzje biznesowe i umiejętność rozwiązywania łamigłówek jest dla mnie powiązana ze zdolnością odpowiadania na pytanie, czy działanie z perspektywy organizacji i celów strategicznych firmy ma jakąkolwiek zasadność. Byłoby dobrze, gdyby zatrudniona do automatyzacji osoba zastanawiała się, czy działania powinny być robione tak, jak dotychczas czy może lepiej podejść do nich w inny sposób. Tak definiowałbym miłość do łamigłówek…

Sebastian Grzesik: Powiedziałbym w tym momencie „szach”.

Mateusz Tajak: Chyba w tym momencie uciekłbym moim królem i grałbym dalej, bo faktycznie umiejętność związana z definiowaniem celów automatyzacji z szerszej perspektywy całej organizacji jest bardzo cenna. I tutaj nie mam na myśli jedynie tych procesów związanych z redukcją czasu, jaki pracownik poświęca na dane zadanie. Doceniam, kiedy ktoś myśli szerzej, na przykład o celach finansowych czy celach związanych z redukcją błędów albo zwiększeniem efektywności w obsłudze klienta. Chodzi mi tutaj o to, aby najpierw pomyśleć o celach, a potem o drodze, która nas do nich doprowadzi. Tym są dla mnie łamigłówki z perspektywy automatyzacji.

Teraz czas na mój kolejny punkt, który znajduje się na liście. I tutaj znajdują się kompetencje społeczne. Wydaje mi się, że to jest bardzo istotna cecha, ponieważ pierwsza osoba, która będzie zajmować się automatyzacją w firmie, największą ilość czasu w pracy spędzi na interakcji z ludźmi. Tak naprawdę zadaniem takiej osoby nie będzie budowanie procesów za pomocą kodowania, programowania robotów czy wykonywania technicznych rzeczy. To będzie spotykanie się z ludźmi, którzy zazwyczaj są wysoko umocowani w organizacji (dyrektorzy, managerowie) i bardzo często też oporni na wprowadzanie zmian. Wówczas potrzeba umiejętności odpowiedniego komunikowania, dlaczego ta zmiana jest potrzebna i przekonywania, żeby spojrzeć na proces z perspektywy celów, które zostały wcześniej opracowane, będzie nieoceniona. Jeśli pierwszy pracownik odpowiedzialny za proces automatyzacji będzie zamkniętym w sobie introwertykiem, który jest miłośnikiem kodowania, to droga do porażki będzie bardzo prosta. W momencie, kiedy ta osoba zacznie pracować, to jej oczekiwania będą zdecydowanie inne niż faktyczny zakres zadań.

Sebastian Grzesik: Nawet nie trochę… To będzie droga do katastrofy, bo taka osoba będzie chciała budować boty, zarządzać orkiestratorem czy tworzyć skrypty w Pythonie. Zamiast tego otrzyma prośbę typu: „musisz najpierw porozmawiać z CFO i managerem księgowości, żeby przekonać ich do tego, że małe PoC jest im w ogóle potrzebne”. Wówczas osoba może być zaskoczona, bo nastawiała się na budowanie armii robotów.

Mateusz Tajak: Dokładnie tak to może wyglądać. Tym bardziej że raczej nie spotykamy się z sytuacjami, kiedy ktoś wchodzi na przykład do działu finansowego i komunikuje, że przyszedł pomóc zbudować roboty, które wesprą Was w pracy, a ludzie z działu odpowiedzą z hura-optymizmem: „tak, czekaliśmy całe życie na to, aż się pojawisz i zmienisz to, w jaki sposób pracujemy”. Zdecydowanie tak to nie wygląda. Większość osób będzie oporna zmianie, Właśnie z tego powodu kompetencje społeczne są bardzo ważne. Umiejętność rozmawiania o zmianie, zachęcania ludzi do niej i wdrażania pewnych zmian jest istotne. Trzeba pamiętać, że automatyzacja w dużym stopniu dotyczy ludzi i sposobu ich pracy. Nie zrobię dużego odkrycia, kiedy powiem, że ludzie nie lubią zmian. Wiele osób woli przyjść do pracy, zrobić to, co trzeba i pójść do domu. Przeprowadzenie ich przez ten proces związany z automatyzacją jest kluczowe dla całego procesu optymalizowania i automatyzowania procesów biznesowych w firmie. Poza tym ważna jest też umiejętność podpięcia pracowników pod strategię automatyzacji i zakomunikowania im szerszej perspektywy.

Sebastian Grzesik: Podoba mi się jeden z elementów, który wypowiedziałeś, czyli oporność przed zmianą. Tak naprawdę to jest nasz szósty punkt. Tę cechę nazwałem jako never give-up attitude, a w nawiasie dodałbym zarządzanie zmianą***.*** Dlaczego taką cechę wybrałem? Właśnie w kontekście ludzi, z którymi trzeba będzie pracować. Osoba na stanowisku lidera automatyzacji będzie się spotykała z dość dużą niechęcią. Raczej nie będzie przestrzeni do wiwatów i wielkich powitań. Spodziewałbym się raczej oporu ze strony pracowników, który będzie związany z nadchodzącymi zmianami.

Mateusz Tajak: Raczej nie będzie tak, że ktoś wjeżdża na rydwanie, a wszyscy inni biją brawo i podrzucają pomysły do automatyzacji, czyż nie?

Sebastian Grzesik: Bardzo prosto można wyjaśnić takie podejście historią z 1960 roku. W tamtych czasach żyła lekarka, która nazywała się Elisabeth Kubler-Ross, której krzywa pojawia się na wielu szkoleniach managerskich. Wykres pokazuje, jak ludzie reagują na zmianę. Kobler-Ross zajmowała się tematami paliatywnymi, czyli sytuacjami, kiedy ludzie dowiadywali się, że są śmiertelnie chorzy. Badała ich zachowanie i reakcję na tę wiadomość. Lekarka wyszczególniła pięć faz, które zilustrowano na wykresie w postaci sinusoidy: najpierw mamy wierzchołek, później depresję, następnie kolejny wierzchołek, itd. Te fazy to: szok, zaprzeczenie, złość, depresja, akceptacja i integracja. Ta krzywa ze świata medycznego pozwoliła lepiej zrozumieć zarządzanie zmianą w organizacji na poziomie behawioralnym. Myślę, że większość managerów, którzy nas słuchają, kojarzą zagadnienia, z którymi można się spotkać w kontekście zarządzania zmianą. Sposobów zarządzania zmianą jest wiele i o tym można zrobić osobną serię podcastów. Natomiast z naszej perspektywy automatyzacji warto pamiętać, że jeżeli mamy osobę z cechami związanymi z auto motywacją czy niepoddawaniem się mimo wielu porażek, to możemy odnieść sukces. Moim zdaniem jest to szósty element niezbędny do powodzenia w realizacji procesu zmiany w naszej organizacji. Ta cecha pozwala na to, aby osiągać cele, nawet jeśli będą rzucane kłody pod nogi. Ludzie mogą utrudniać, zaprzeczać, wypierać zmianę, a taka osoba mimo wszystko będzie brnęła do tego, aby zrealizować plan i doprowadzić do automatyzacji, a potem konsekwentnie ją wdrażać. W związku z tym uważam, że cecha związana z niepoddawaniem się i świadomym rozumieniem zarządzania zmianą może być bardzo pomocna w dużych i średnich organizacjach.

Mateusz Tajak: Wydaje mi się, że musi też wybrzmieć to, że chodzi tutaj nie tylko o niepoddawanie się po porażce, w momencie, kiedy coś się nie udaje. W automatyzacji jest wiele sytuacji, kiedy założone wcześniej hipotezy po prostu są odrzucane. Musimy być świadomi tego, że cały proces polega na stawianiu hipotez i weryfikowaniu ich. Dopiero potem wdraża się najlepsze rozwiązania. Co za tym idzie, wiele założonych hipotez po prostu nie zostaje pozytywnie potwierdzonych. Tutaj jest wiele porażek, ale mają one charakter związany z eksperymentowaniem. Stosunkowo często będzie spotykana sytuacja, że coś zostało zaplanowane, ale niezrealizowane ze względu na nieefektywność. Wydaje mi się, że to jest niezwykle ważna cecha, żeby nie poddawać się przy takich porażkach, a jedynie konsekwentnie dążyć do celu. W ramach tej cechy osoba powinna też sobie narzucać pewną dyscyplinę i zarządzać sobą. Pierwszy zatrudniony do automatyzacji pracownik jest pilotem czy kapitanem statku automatyzacji. To on (lub ona) powinien zarządzić, w którą stronę płynąć na początku (czy do finansów, czy do działu zakupów, czy do HRów, czy w ogóle w inne miejsca). Tak! Myślę, że to jest ważna cecha.

Mówiliśmy o cechach osoby, która powinna zająć się automatyzacją w firmie. Jednak czy zawsze jest tak, że musimy taką osobę zatrudniać z zewnątrz?

Sebastian Grzesik: Kiedy przygotowywaliśmy się do nagrywania tego podcastu, to postawiliśmy tezę, że rekrutacja może być wielkim wyzwaniem dla organizacji. Być może będzie ona nawet niemożliwa do zrealizowania. Jedną z dróg, którą chcielibyśmy tutaj zarekomendować, jest to, aby nie zatrudniać nowych osób spoza firmy. Jeśli już mamy zatrudniać to wewnętrznie. To jest taki secret source, który widzimy podczas implementacji, które dobrze działają i rekomendujemy na wdrożeniach, które nie działają. Chodzi o to, żeby na samym początku, kiedy automatyzacja jest wyeksponowana w organizacji, albo kiedy pracownicy obserwują i niekoniecznie chcą zadanie ułatwić, bo czują się zagrożeni, to posiadane osoby dobrze rozumiejącej organizację w początkowej fazie i posiadającej przynajmniej część cech, o których dzisiaj mówiliśmy (rozumienie technologii i bycie corporate tech savvy, ciekawość, analityczne podejście, miłość do łamigłówek, kompetencje społeczne i never give up attitude) powinna od razu dołączyć do zespołu automatyzacji. Rekrutacja wewnętrzna może być bardzo dobrym rozwiązaniem, zamiast poszukiwania specjalisty na zewnątrz. Wiedza o organizacji często jest wymiarem czasu spędzonego w danej firmie, a nie tylko wykładniczą umiejętności. Posiadanie competitive advantage na samym początku może bardzo dużo zmienić w całym procesie.

Mateusz Tajak: To jest bardzo trafne spostrzeżenie. Pomijając fakt, że w tym momencie bardzo trudno znaleźć osoby, które posiadają wszystkie wymienione przez nas kompetencje, to faktycznie czas poświęcony na zapoznanie się z organizacją przez osobę z zewnątrz, wdrożenie, zaadoptowanie, poznanie ludzi, będzie długi. Natomiast osoba z wewnątrz, która zna organizację i wypiła niejedną kawę z pracownikami różnych działów, może doprowadzić do osiągnięcia sukcesu w automatyzacji. Wewnętrzny koordynator może z jednej strony będzie pracować na przykład z firmami zewnętrznymi dostarczającymi usługi automatyzacji, a z drugiej wewnętrznie będzie promować proces automatyzacji i zbuduje zespół, który będzie elementem Center of Excellence i budować wewnętrzną kulturę firmy opartą na automatyzacji. Takie działanie pomoże też wewnętrznie zweryfikować nasze koncepcje i podejście do tematu. Dzięki temu dowiemy się, czy wszystkie działania są zasadne. Takie podejście jest jednym z prostszych dróg do organizowania nowego działu związanego z automatyzacją. Myślę, że to jest dobra konkluzja tego nagrania. Zachęcamy zatem do tego, aby szukać wewnętrznie osób gotowych na zmianę i chcących kierować statkiem automatyzacji w naszej organizacji. Sebastian, dziękuję za tę rozmowę.

Sebastian Grzesik: Dziękuję i do usłyszenia.