Czym jest Workflow? - Automation Talks #4

W tym odcinku dowiesz się:

• Czym jest Workflow?
• Dlaczego Workflow jest ważne?
• Jakie są wyzwania związane z realizacją Workflow?
• Co robić, aby z sukcesem wykorzystać Workflow?

Posłuchajcie, zmotywujcie i wyciągnijcie z tej rozmowy to, co dla Was teraz najlepsze.

🎧 Zapraszamy na Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts, Spreaker. Enjoy!

Listen to "Automation Talks" on Spreaker.

Transkrypcja

Mateusz Tajak: Cześć, z tej strony Mateusz Tajak.

Sebastian Grzesik: Cześć, z tej strony Sebastian Grzesik.

Mateusz Tajak: Z GGS IT Consulting. Witamy Was w kolejnym nagraniu, w którym mówimy o automatyzacji procesów biznesów i o transformacji cyfrowej, jaką można przeprowadzić w biznesie.

Dzisiaj na tapetę bierzemy temat, który dość często pojawia się w czasie spotkań z klientami czy w naszych działaniach konsultingowych. Chodzi tutaj o systemy workflow i ogólnie obiegu dokumentów oraz procesów w firmach. Dostrzegamy, że ta tematyka jest słabo rozumiana, a projekty z tego obszaru bardzo często są realizowane w taki sposób, że generują wiele wyzwań. Dzisiaj chcielibyśmy ten temat rozłożyć na czynniki pierwsze. Opowiemy, czym jest workflow, czym są platformy workflow i dlaczego takie podejście do obsługi procesów w firmie jest istotne. Podzielimy się naszymi spostrzeżeniami związanymi z wyzwaniami w przypadku projektów związanych ze wdrożeniem workflow. Na koniec spróbujemy podpowiedzieć, co zrobić, aby taki projekt został zrealizowany z sukcesem w danej organizacji.

Zaczynając od samego początku: workflow to zapewne procesy, prawda? Sebastianie, Ty o procesach możesz powiedzieć bardzo dużo…

Sebastian Grzesik: Nie wiem czy dużo, ale mam kilka refleksji związanych z tematyką workflow. Zakładam, że nie tylko my, ale też nasi słuchacze po wpisaniu hasła workflow mogą dowiedzieć się, że to sformułowanie ma różne rozgałęzienia.

Mateusz Tajak: Wpiszą w wyszukiwarkę Google, tak?

Sebastian Grzesik: Tak, wpisują w Google albo w innym miejscu, gdzie można zdobyć wiedzę na ten temat. Te informacje są mocno rozproszone i stosunkowo rzadko można znaleźć skonsolidowane repozytorium. Z perspektywy Polski jest to dość świeża przestrzeń, którą na pewno wspomogły czasy pandemii. Z definicji, workflow to pewien przepływ pracy. Jak popatrzymy na chmurę pojęć, które otaczają to słowo, to często nasi klienci, partnerzy czy współpracownicy poruszają się też wokół takich domen, jak business process management, business process automation, często pojawiają się takie pojęcia jak workflow implementation czy business process management system. Jeśli zapytasz w korporacji o workflow, to usłyszysz odpowiedź: „A! Chodzi Ci o zarządzanie procesami biznesowymi? Nie, u nas to się nazywa business process management”. Tak naprawdę gdzie nie przyłożysz ucha, tam usłyszysz trochę inne podejście, inną nomenklaturę. Bardzo różne partnerstwa dzieją się wokół tego wszystkiego. To znaczy, różne firmy zajmują odmienne przestrzenie związane z tematyką workflow. Mój wniosek jest jednak taki, że jest to rynek rozproszony i otacza się albo domeną workflow albo domeną business process management. Niemniej jednak brakuje tutaj konsolidacji i jednoznacznych definicji. A jak Ty to widzisz? Jaka jest Twoja perspektywa?

Mateusz Tajak: Widzę to tak, że w każdej firmie są jakieś procesy, niezależnie od tego czy nimi zarządzamy, czy nie. Procesy zawsze występują. Nawet jeżeli faktura przychodzi do kogoś z firmy na maila, potem ktoś ją drukuje, przekazuje do akceptacji, następnie ktoś tę fakturę akceptuje i przekazuje do księgowości, to jest to jakiś przepływ. Faktycznie, może to wszystko nie być opisane, ale jest to proces podświadomie realizowany przez całą organizację. W wielu przypadkach, kiedy spotkałem się ze wdrożeniem workflow, zauważyłem, że jest to po prostu pewne usystematyzowanie procesów działających w firmie. Chodzi tutaj o opisanie tych procesów i świadome do nich podchodzenie. Tak naprawdę platformy workflow są odpowiedzią i narzędziami, pozwalającymi te procesy zdigitalizować i łatwiej nimi zarządzać. Natomiast samo pojęcie workflow jest dla mnie po prostu przepływem procesu: czy to jest to ścieżka wnioskowania o urlop, czy to jest ścieżka wnioskowania o zakup, czy ścieżka wnioskowania o akceptację oferty, czy złożenie wniosku do działu prawnego o zweryfikowanie poprawności umowy…

Sebastian Grzesik: Spróbuję Ci tutaj wejść w słowo, bo właśnie poruszyłeś sedno sprawy. Próbując zdefiniować te wszystkie pojęcia, zacząłeś nakreślać, czym są procesy biznesowe i o czym my mówimy w tym podcaście. Mam tutaj jeszcze inne przykłady jak na przykład proces reklamacji, prawda? W każdej firmie na pewno reklamacje się odbywają. Prowadząc sklep internetowy, jest ich więcej, a przy prowadzeniu firmy usługowej są one na nieco innym poziomie...

Mateusz Tajak: Zauważ, że na początku, kiedy organizacja jest mała, zazwyczaj z jedną osobą, która rozkręca na przykład sklep internetowy, to reklamacje są realizowane bez zastanawiania się nad sposobem. Jednak, jeśli pojawia się 100 reklamacji miesięcznie, to działania zaczynają być robione w powtarzalny sposób. Wtedy proces zaczyna się zarysowywać. W pewnym momencie skala - wraz ze wzrostem organizacji - jest już jednak na tyle duża i pojawia się potrzeba zatrudnienia kolejnych osób, że bez odpowiedniego poukładania i organizacji, taki proces nie będzie funkcjonować. Potrzebujemy wtedy to uporządkować po to, aby na przykład wyeliminować błędy. Kiedy już dochodzimy do tego, że workflow jest procesem naszej organizacji, to wtedy dopiero zastanawiamy się nad jego digitalizacją, czyli nad tym, jak go opisać i przenieść do cyfrowego świata. Bardzo często dopiero w tym punkcie firmy zaczynają dostrzegać workflow jako proces, jako obieg, najczęściej elektroniczny dokumentów. A tak naprawdę warto się zastanowić, co się dzieje wcześniej i dlaczego właśnie tak się dzieje. I to są te procesy workflow, czyli przepływy danych czy procesów w firmie. Ale przerwałem Ci, więc teraz możesz kontynuować…

Sebastian Grzesik: Twoja wypowiedź była dla mnie ważna, bo sparafrazowaliśmy to, o czym mówimy na poziomie operacyjnym. Mogą być to procesy na przykład reklamacyjne, mogą być to procesy związane z aktywnościami na magazynie, mogą to być procesy i działania związane z pracą działu HR. Takim najprostszym przykładem może tutaj być onboarding pracownika. Kiedy miałeś biuro, było to łatwiejsze. Teraz kiedy nie masz biura albo pracujecie w formie pracy hybrydowej, to onboarding pracownika - wbrew pozorom - jest dość logistycznie skomplikowanym wyzwaniem. Komputer, monitor, myszki, słuchawki - to wszystko trzeba poukładać w proces i przekazać pracownikowi. Trzeba też odebrać dokumenty poświadczające o odebraniu sprzętu. Być może któryś sprzęt trzeba naprawić i wtedy mamy podproces. Z drugiej strony, kiedy zwalniasz pracownika albo rozstajesz się z nim z innych powodów, to masz proces offboardingu w dziale HR. To również wymaga pewnych aktywności: w firmach usługowych należy na przykład poinformować o tym klienta, z kolei w firmach produkcyjnych trzeba przygotować współpracowników, zabrać klucze czy karty dostępu… Tak naprawdę najróżniejsze elementy i aktywności mogą się wtedy dziać na poziomie operacyjnym, aby w sposób prawidłowy, skonsolidowany i powtarzalny zrealizować ten proces. Wyobrażam sobie, że procesy są jak drogi w naszym kraju. Albo mogą być one porównywane do żył. Jeżeli masz organizację z w miarę drożnymi żyłami, to jesteś w stanie się efektywnie rozwijać, rosnąć, budować nowe gałęzie. Natomiast jeśli te żyły są zatamowane lub są o niskiej przepustowości, to ta niska dynamika w procesach biznesowych doprowadzi najprawdopodobniej do ujemnych skutków. Nie jestem pewny czy będą one negatywne, ale na pewno spowolnią organizację przed rozwojem, zmianą czy jakąkolwiek aktywnością. Zresztą często słyszymy też w rozmowach z klientami: „A nasz dział sprzedaży narzeka, że jest słaba komunikacja pomiędzy tym i tym działem, bo zamówienia nie są dostarczane na czas. Albo coś tam nie jest realizowane...”. Ale to jest właśnie proces biznesowy, który - jeśli nie będzie określony i skonsolidowany, nie będzie ujęty w oprogramowaniu czy w narzędziach wspierających - umożliwi nam zdrowsze funkcjonowanie jako organizacji. To jest dla mnie parafraza pytania, dlaczego workflow jest ważne. A dlaczego Twoim zdaniem, Mateusz, jest ono istotne?

Mateusz Tajak: Poniekąd płynnie już przeszedłeś do tego i powiedziałeś, że kwestia komunikacyjna jest istotna. Dobrze poukładane procesy sprawiają, że komunikacja w organizacji jest na dużo wyższym poziomie, co pozwala szybciej realizować procesy. Dobry przykład, jaki mogę podać z kontaktu z klientami, to głosy mówiące o tym, że niektóre płatności za faktury mogłyby się dziać zdecydowanie szybciej. Jednak firma przekracza terminy płatności, ponieważ proces akceptacji faktur, który nie jest dobrze opisany, jest długi. Często jest tak, że faktura jest wysyłana do akceptacji do pracownika przebywającego na urlopie, a proces nie przewiduje takiej okoliczności. Potencjalnie powinien być wyznaczony zastępca, który w tym czasie zaakceptuje daną płatność, jednak w większości przypadków tak się nie dzieje. Takich sytuacji można mnożyć i wyszukiwać w każdej firmie. Tak naprawdę każdy, kto się zastanawia nad układaniem procesów w firmie, powinien przemyśleć, jak to w ogóle wygląda w danej organizacji. Każda organizacja jest bowiem unikalna, a przepływy informacji czy sposoby komunikacji są różne. Natomiast kiedy mówimy o wdrażaniu narzędzi, które wspomagają workflow w firmie, to według mnie bardzo dużym game changerem i wartością dodaną dla organizacji jest posiadanie tak zwanego data flow. Chodzi tutaj o posiadanie zarchiwizowanych informacji na temat tego, co i kiedy się wydarzyło. Możemy się cofnąć na przykład rok do tyłu i przejrzeć całą ścieżkę komunikacji w ramach konkretnej faktury, procedury czy akceptacji umowy. Możemy dowiedzieć się, kto zaakceptował umowę, z jakiego powodu została ona podpisana lub z jakiego powodu dana umowa została odrzucona. Możemy dowiedzieć się, czy z powodu braku akceptacji umowy nie straciliśmy dużego kontraktu. Z takiej sytuacji możemy wyciągać wnioski. A co za tym idzie, jeżeli mamy dane na temat tego, jak są realizowane procesy, to możemy je też usprawniać. O tym, czy proces jest efektywny, nie powinniśmy decydować na podstawie obserwacji samego procesu, tylko powinny nam to pokazać liczby. Wówczas możemy zmierzyć, ile zajmuje realizacja danego kroku w procesie. Mając całą historię, możemy bardzo dobrze zoptymalizować na przykład czas realizacji procesów. Wydaje mi się, że to jest bardzo mocna wartość dodana w procesach wdrażania narzędzi, które wspierają przepływ procesów w firmie.

Sebastian Grzesik: A jakby jeszcze zrobić jeden krok do tyłu i jakbyśmy mieli zadać pytanie: co robić, żeby skutecznie wdrażać procesy biznesowe w organizacji? Dla mnie jest to dość ciekawy i atrakcyjny obszar. Często się zastanawiam, jakie kroki muszę wykonać, będąc w danej organizacji, aby skutecznie zidentyfikować i wybrać procesy warte ustrukturyzowania w ramach zarządzania procesami biznesowymi. Ten element jest dla mnie intrygujący. Jest tak zwany BPMN - Business Process Model and Notation, czyli pewien zestaw narzędzi, którym organizacja może opisywać swoje procesy biznesowe od początku do końca takiego procesu. Trzeba pamiętać, że proces biznesowy ma pewne cechy charakterystyczne czy elementy całej układanki. Gdybym miał odpowiedzieć na pytanie, z której strony rozpocząć strukturyzację procesów biznesowych, to zacząłbym od mappingu, prawda?

Mateusz Tajak: Zdecydowanie jest to najlepsza droga. Kilka dobrych lat temu, kiedy zaczynałem moją przygodę ze sprzedażą rozwiązań informatycznych, co prawda nie było to doradztwo i konsulting procesów biznesowych, ale już wtedy nieświadomie dostrzegałem, że w wielu firmach podejście czy do wdrożeń, czy do automatyzacji procesów, czy do digitalizacji procesów było typu: „wdróżmy sobie platformę i to nam zautomatyzuje procesy”. Natomiast teraz, z perspektywy doświadczenia, dostrzegam problem w takim podejściu. Optymalizacja procesów w firmie to też proces, który musi trwać. To nie może się odbywać na zasadzie decyzji zarządu, która brzmi: „wdróżmy platformę workflow i zdigitalizujmy procesy”...

Sebastian Grzesik: Czyli da się tego po prostu kupić, zainstalować i to ma działać?

Mateusz Tajak: Dokładnie tak. Niestety to nie działa w ten sposób. Ogólne możemy kupić i zainstalować oprogramowanie. Pytanie, czy to spełni cel, który postawiliśmy sobie w ramach digitalizacji procesów. To jest niezwykle istotne, aby określić, czy digitalizacja procesów jest przeprowadzana po to, aby zwiększyć konkurencyjność, szybkość działania, a może chcemy zmniejszyć koszty operacyjne albo chcemy, aby pracownicy popełniali mniej błędów, bo są one kosztowne. Może być wiele celów dla optymalizacji procesów biznesowych. I dopiero kiedy mamy postawiony taki cel, możemy świadomie podejść do usprawniania, które odbywa się na wielu płaszczyznach, nie tylko na płaszczyźnie informatycznej i narzędzi wspierających procesy, ale także na płaszczyźnie ludzkiej. Ktoś wewnątrz organizacji musi być świadomy procesu, musi ten proces opisać albo w BPMN albo, jeśli nie zna tego narzędzia, to w innym schemacie przepływu procesu. Tak naprawdę może to być opis na kartce, który tłumaczy, jak proces przebiega. Potem warto zastanowić się czy dany proces już nie działa optymalnie i czy warto go usprawniać. Jeśli proces nie jest kluczowy i jesteśmy w stanie zaakceptować popełnianie w nim błędów, to możemy się takim procesem nie zajmować. Zarządzanie procesami bardzo często jest też zarządzaniem ryzykiem i szukaniem miejsc, które musimy zoptymalizować, aby sprawnie działać bez koncentracji na obszarach, które są mniej krytyczne. Aby nie odbiegać zbytnio od najważniejszych celów, to zdecydowanie najważniejsze jest świadome podejście wewnątrz organizacji i odpowiedzenie sobie na pytanie: „po co te procesy chcemy usprawniać?”. Kiedy odpowiemy na to pytanie, to warto jeszcze zastanowić się, o jakich konkretnie procesach jest mowa, czy są one znane. Gdy poznamy odpowiedź na te pytania, to dopiero wtedy należy szukać rozwiązania albo zestawu rozwiązań, które będą wspierać cały proces.

Bardzo często spotykam się z firmami, które w złym modelu wprowadziły platformę workflow. Chodzi mi tutaj o firmy, które uznały, że jeżeli kupią system obiegu dokumentów, to wszystkie problemy związane z obiegiem dokumentów czy z obiegiem procesów w firmie zostaną rozwiązane. Jednak po zakupie platformy, okazuje się, że ona niekoniecznie pasuje do danej organizacji czy do danych procesów. Wówczas jestesmy zmuszeni do zmiany procesów po to, aby pasowały do platformy workflow. A powinno to działać odwrotnie. Tak naprawdę powinno to wyglądać tak, że procesy są odwzorowywane w platformie workflow i powinny z nią współgrać. Platforma workflow jest po to, aby wspierać procesy. Powinna być wdrażana po to, aby usprawniać procesy, a nie wymuszać ich dopasowanie do narzędzia.

Sebastian Grzesik: To jest bardzo ciekawa refleksja. PwC kiedyś pisało o tym, w jaki sposób można zadbać o to, aby procesy w naszej organizacji były spójne i dopasowane do rozwoju technologicznego firmy. Każdy z nas zaczynał od pisania makr albo tworzenia arkuszy w Excelu. Później zaczęły pojawiać się elementy związane z procesami biznesowymi, które były wdrażane w chaotyczny sposób, czyli - jak powiedziałeś - poprzez wrzucanie wszystkiego, co mamy w organizacji do narzędzia i sprawdzanie, czy to zadziała. Teraz jesteśmy na etapie orkiestracji i dostosowywania procesów do tego, co jest realną potrzebą. Jakbym miał wyobrazić sobie skomplikowany proces, to proces zarządzania ryzykiem w banku podczas udzielania komuś pożyczki jest bardziej wyrafinowany. W takim procesie najpierw weryfikuje się, kim jest klient (tzw. działania KYC), później przekazuje się te dane do departamentu zarządzania ryzykiem, który wraca z informacją czy pożyczkę można udzielić, a finalnie dopiero konsultant informuje klienta o statusie. Zakładam, że jest to proces liczący od 20 do 50 kroków, które są wykonywane zarówno w trakcie scoringu, jak i w czasie pierwotnej weryfikacji. Wyobrażam sobie, że taki proces, jeśli zostanie wdrożony w mało elastyczny sposób, to istotne z perspektywy banku lub prawa elementy mogą zostać pominięte albo wyrzucone. Stąd też uważam, że orkiestracja, czyli patrzenie na wszystkie procesy biznesowe, które są zaimplementowane w organizacji i ich optymalizowanie, sprawdzanie gdzie są nieścisłości czy wolne przestrzenie do zyskania czasu albo zwiększenia potencjalnych przychodów, jest istotnym krokiem do przodu w tworzeniu procesów workflow w organizacji. Wydaje się, że moment, w którym jesteśmy dzisiaj w świecie to czas orkiestracji procesów. Czytałem, że kolejny krok to inteligentne zarządzanie. Jestem bardzo ciekawy najnowszych produktów, które w najbliższym czasie pojawią się na rynku, oraz tego, w jaki sposób pomogą dużym organizacjom nie tylko obserwować wszystkie procesy, które dzieją się w danej firmie, ale też w inteligentny sposób podpowiadać efektywniejsze rozwiązania. Taki produkt może być nowym zwycięzcą tego rynku.

Mateusz Tajak: Dodałbym tutaj jeszcze, że procesy stają się coraz bardziej dynamiczne. Zdecydowanie częściej się one zmieniają albo my je zdecydowanie częściej świadomie zmieniamy, niż miało to miejsce kilkanaście lat temu. Stąd te platformy, które są wdrażane, powinny brać to pod uwagę. Te narzędzia powinny być zwinne i powinny dawać możliwość prostego zarządzania procesami.

Co, według Ciebie, należy zrobić, aby z sukcesem wdrożyć workflow? Jak podejść do tematu, aby świadomie zarządzać procesami, spróbować digitalizować je i przenosić do świata cyfrowego?

Sebastian Grzesik: Pierwszym podstawowym krokiem jest świadome podejście do zakupu. Jeżeli mamy jeden, konkretny, ustalony cel, jak na przykład wdrożenie platformy albo restrukturyzacja procesów, którymi zarządzamy, to mamy dwa zupełnie inne projekty. Przy czym słowo „projekt” jest tutaj kluczowe. Podejście do transakcji mentalnej wymaga zastanowienia się, w jaki, najbardziej optymalny, sposób wdrożyć strukturyzację zarządzania procesów w organizacji. Tak naprawdę można to zrobić na milion przeróżnych sposobów. Na przykład można wybrać jeden, reprezentatywny dział w firmie i tam spróbować zaimplementować kilka kluczowych, ale istotnych dla całej organizacji procesów workflow, a później roll outować je na większą liczbę działów albo całe linie biznesowe. Jednak istotne jest tutaj podejście projektowe, co oznacza, że musimy mieć właścicieli biznesowych takiej implementacji, musimy mieć świadomość, że strukturyzacja czy restrukturyzacja przepływu pracy jest wprowadzana z jakiegoś powodu (np. albo z zasadności finansowej albo z chęci redukcji ilości popełnianych błędów), musimy mieć konkretne działania osadzone w czasie, musimy mieć wyznaczonych managerów projektu oraz promotorów wewnętrznych. Bardzo często zauważamy, że projekty zakończone sukcesem z kategorii biznesu i IT, mają przede wszystkim bardzo dobrego właściciela biznesowego wewnątrz organizacji, który proaktywnie dba o zwiększenie świadomości o oprogramowaniu, dba o to, aby te narzędzia były użytkowane i wykorzystywane w organizacji, nawet wtedy, kiedy nie są idealne (bo takie sytuacje rzadko się zdarzają, nawet te uszyte na własną miarę niekoniecznie są perfekcyjne). Chodzi o to, żeby w firmie zawsze była osoba albo grupa osób, która promuje pewne podejście i zmianę paradygmatu: od paradygmatu „róbmy intuicyjne, naturalnie i tak, jak robiliśmy wcześniej” do paradygmatu: „usiądźmy, zmappujmy, wdróżmy, sprawdźmy, przetestujmy i roll outujmy na resztę organizacji”. To jest, moim zdaniem, jeden z kluczowych elementów, który będzie świadczył o sukcesie lub jego braku.

Mateusz Tajak: Zdecydowanie! Procesy biznesowe i ich optymalizacja wymagają wewnętrznego zaangażowania. To jest uzupełnienie naszych wcześniejszych wypowiedzi o tym, że bez ludzi, którzy wewnętrznie są ukierunkowani na zmianę i na poprawę procesów, niemal niemożliwe jest osiągnięcie sukcesu. W innym wypadku możemy wdrożyć platformę, ale jeśli nie ma nikogo wewnątrz firmy, kto zajmuje się platformą i tym, co jest wewnątrz niej, to bardzo trudno o efektywne działania.

Tak na koniec, skoro już mówimy o temacie odnoszenia sukcesu i co zrobić, aby poprawnie wdrożyć platformę, to chciałbym zaprosić wszystkich słuchaczy będących na etapie świadomości, że coś trzeba z procesami w firmie zrobić, ale nie wiedzą jak rozpocząć działania do artykułu, który opublikowaliśmy na blogu. Link to artykułu to: Jak usprawnić i zautomatyzować procesy oraz obieg dokumentów w firmie.

Myślę, że ten temat nie jest jeszcze wyczerpany. Przed nami jeszcze sporo odcinków, w których ten temat będziemy pogłębiać. Tymczasem chciałbym Ci Sebastian podziękować za kolejną rozmowę, a naszych słuchaczy chciałbym zaprosić na kolejny odcinek, który ukaże się za 2 tygodnie.