Automatyzacja procesów biznesowych wpływa na ludzi, procesy oraz działy w całej organizacji w tak głęboki sposób, że konieczna jest reorganizacja pracy poprzez rezygnację ze starych zadań na poczet nowych, czy nawet przemieszczania ludzi i całych zespołów. Już sama informacja o zmianie często wywołuje opór u większości pracowników, związany z obawą przed nowym. To jednak tylko preludium do potencjalnych trudności związanych z wdrażaniem, utrzymaniem i skalowaniem efektów automatyzacji. W związku z tym kluczowe jest solidne przygotowanie do tego procesu oraz świadome podejście, nie bagatelizujące potrzeby profesjonalnego zarządzania zmianą.

Dlatego też, w odpowiedzi na wyzwania naszych klientów oraz korzystając z literatury z zakresu zarządzania zmianą, przedstawiliśmy w 8 punktach, jak należy postępować i na co zwrócić uwagę, aby osiągnąć sukces w tym obszarze. Dowiemy się, jak skutecznie zainicjować projekt, na co zwrócić szczególną uwagę w jego trakcie, oraz jak wprowadzone zmiany zintegrować na stałe w kulturę organizacyjną.

Zarządzanie zmianą oraz inne aspekty związane z automatyzacją procesów biznesowych zostały poruszone szerzej w ebooku pt. "Automatyzacja procesów biznesowych dla kadry zarządzającej: Przewodnik strategiczny".

1. Wywołaj poczucie pilności

Proces zarządzania udanymi transformacjami zaczyna się od wzbudzenia poczucia pilności zmiany w szeregach kadry zarządzającej organizacją. Inicjatywa powinna być podjęta przez lidera odpowiedzialnego za automatyzację - osobę na kluczowym stanowisku.  Następnie, jak wynika z badań, musi ona przekonać co najmniej 75% członków kadry menadżerskiej co do potrzeby automatyzacji biznesowej, aby transformacja się udała. Jak to zrobić? Najczęściej poprzez uwypuklenie zagrożeń wynikających z braku reakcji lub ukazanie niewykorzystanej szansy, która może katapultować firmę na wyższy poziom.

Jakie są tego przyczyny?

Strach przed niepowodzeniem oraz zostanie obwinionym za kryzys w organizacji. Powodów oczywiście jest więcej, ale to paraliż kadr zarządzających jest głównym czynnikiem odpowiadającym za porażkę na tym etapie i na jego eliminacji należy się skupić.

Według Kottera winna jest dysproporcja w zatrudnieniu. Mówiąc wprost, mamy za dużo managerów, a za mało liderów, co z perspektywy zarządzania zmianą jest niekorzystne. Radek Drzewiecki w Strategii Lean dokonał trafnego porównania tych dwóch person.

Zadaniem managerów jest utrzymanie systemów w firmie, aby te działały sprawnie, jednocześnie minimalizując ryzyko.

Natomiast lider tworzy nowe systemy. Potrafi egzekwować strategię i angażować w to ludzi, wprowadzając firmę w stan ciągłego rozwoju. Reaguje na zagrożenia, ale i dostrzega nowe szanse i je wykorzystuje - skupia się na zmianach, a nie utrzymaniu statusu quo. Właśnie takie osoby stoją za transformacjami zakończonymi powodzeniem. Bez nich proces zmiany może okazać się trudny do przeprowadzenia.

Zadaniem lidera jest przekonanie kadry zarządzającej o rzeczywistej potrzebie automatyzacji i uzmysłowienie im, że status quo jest bardziej ryzykowny niż otwarcie się na nowe technologie. Jak przytacza Kotter, potrzeba cyfrowej transformacji musi być odczuwana przez przynajmniej 75% pracowników najwyższego szczebla, którzy są w pełni przekonani o jej niezbędności. Niektórzy liderzy uciekają się nawet do celowego wywoływania kryzysów w swoich organizacjach, gdyż dopiero wtedy pracownicy czują potrzebę zmiany.

Niestety w okresach hossy, przedsiębiorstwa nie widzą potrzeby wprowadzania nowych rozwiązań, szczególnie technologicznych, które nie przekładają się bezpośrednio na zysk. Trudno jest wywrzeć na ludziach poczucie pilności zmiany, kiedy wszystko idzie po ich myśli. Zauważalną tendencją wśród firm na naszym rynku jest automatyzowanie procesów dopiero w momencie kiedy są do tego zmuszone. Dlatego kluczowym jest posiadanie liderów otwartych na zmiany, rozumiejących, że automatyzacja procesów biznesowych jest kluczowym kierunkiem rozwoju, a zarządzanie zmianą skuteczną metodologią, która pomoże to zrealizować.

 

2. Stwórz silną koalicję

Wprowadzanie zmian w systemach przedsiębiorstw wykorzystując automatyzację procesów biznesowych to zadanie wymagające nie tylko technologicznego know-how, ale także umiejętności zarządzania ludźmi. Dlatego na tym kolejnym etapie najważniejszym jest zbudowanie silnej koalicji oraz określenie wszystkich punktów oporu, zarówno u kadry menadżerskiej jak i zwykłych pracowników, dzięki czemu łatwiej będziemy mogli budować strategię zmiany i zrealizować proces zarządzania zmianą.

Koalicja powinna być dość potężna - pod względem hierarchii, informacji i wiedzy specjalistycznej, reputacji i relacji. Nie mówimy tylko o personelu kadry zarządzającej. Chodzi o zespół ludzi, którzy są szanowani, charyzmatyczni i potrafią docierać do innych. Poszukujemy osób, które będą reklamowały transformację wewnątrz organizacji. Kogoś na wzór influencerów, którzy dotrą do mas i skłonią resztę do zmiany postawy. Oczywiście nie chcemy nikogo manipulować, tylko przedstawić korzystny wpływ automatyzacji na kulturę pracy, przez wyręczanie z nudnych i powtarzalnych czynności na rzecz zadań przynoszących większą satysfakcję.

W jaki sposób należy postępować, aby taki zespół przywódców działał jak najefektywniej?

Przydatna okaże się wywołana przez lidera potrzeba pilności, jednak zazwyczaj musimy mieć coś jeszcze - odpowiednie zorganizowanie tej grupy ludzi, poprzez wypracowanie pewnego poziomu zaufania i komunikacji. Kotter sugeruje, że niezwykle skuteczne są kilkudniowe wyjazdy integracyjne poza siedzibą firmy. Daje nam to okazję do poznania punktów oporu, które stanowią podstawę do stworzenia strategii naszej zmiany. Innymi słowy poznając powody dla których część zarządu oraz wysokiej rangi menadżerów może być przeciwna automatyzacji biznesowej, stworzymy skuteczny plan, który bierze te aspekty pod uwagę. W konsekwencji, przekonamy do wdrożenia automatyzacji jednostki z każdego poziomu hierarchii, a zarządzanie zmianą w kolejnych krokach będzie znacznie prostsze.

3. Nakreśl wizję

Większość przedsiębiorstw albo nie posiada wizji, albo ich wizja nie jest wystarczająco precyzyjna, aby wnieść wartość. Zamiast niej posiadają masę niepotrzebnej dokumentacji, która nie jest ze sobą spójna. Dyrektorzy tworzą 30-minutowe wystąpienia o swoich pomysłach na przyszłość, lecz właściwa wizja jest głęboko ukryta. Na skutek braku przejrzystego celu, zarządzanie zmianą przekształca się w osobne, niepowiązane ze sobą projekty, a cała transformacja prowadzi donikąd. 

Główną wartością wizji jest tworzenie emocjonalnej więzi pomiędzy pracownikami, a zarządzającymi. Dzięki czemu ludzie czują, że pracują dla czegoś więcej niż pieniądze, a ich działania łączy wspólny cel. Wizja pomaga w stworzeniu silnej wspólnoty podążającej w jednym kierunku, której motywacja przezwycięży niesprzyjające okoliczności.

Jak powstaje wizja?

Może zostać skonstruowana w przeciągu kilku sesji zarządu, bądź ewoluować miesiącami. Często w początkowych fazach prac nad automatyzacją procesów przybiera formę, która jest solidną podstawą do stworzenia finalnej wersji. Kotter, we wspomnianym artykule, przywołuje przypadek europejskiej firmy, której wizja na początku transformacji mówiła o globalnej ekspansji i zostaniu największym graczem branży, co było mało sprecyzowanym planem. Dopiero po miesiącach pracy i wielu spotkaniach, wpadli na pomysł, który rzeczywiście odzwierciedla cel wprowadzanej zmiany - “Zaprzestanie działań o niskiej wartości dodanej”, co wyniosło zarządzanie zmianą na znacznie wyższy poziom, dając wszystkim realne zrozumienie potrzeby tej transformacji.

Jakie więc działania powinniśmy podjąć, aby sprawnie przejść przez ten etap?

Według Radka Drzewickiego najlepszym rozwiązaniem jest seria spotkań, w których uczestniczy koalicja i osoba moderująca. Całość przybiera formę warsztatów, a uczestnicy przed rozpoczęciem, indywidualnie odpowiadają na listę pytań. Moderator rozpoczyna burzę mózgów, podczas której analizujemy kolejno odpowiedzi. Jego zadaniem jest zaangażowanie każdego i stworzenie atmosfery sprzyjającej powstawaniu pomysłów. Po kilku sesjach powinniśmy mieć wstępną lub całościową wizję. Naszym celem nie jest stworzenie pustego hasła reklamowego, tylko opisu stanu organizacji po cyfrowej transformacji. Dlatego wizja powinna być prosta i prawdziwa, tak aby każdy mógł ją zrozumieć w mniej niż 5 minut.

4. Zakomunikuj wizję (w odpowiedni sposób)

Przepływ informacji w organizacjach odbywa się na wielu kanałach. Od maili, poprzez spotkania, aż po komunikację niewerbalną. Naszym zadaniem jest wykorzystanie każdego możliwego kanału i jednoczesne dopilnowanie jednolitości treści przez nie przepływających. 

Wiedząc jak ważne jest zaufanie, musimy zadbać, aby słowa i czyny szły razem w parze. Przedstawiciele naszej koalicji muszą pozostać w tych kwestiach spójni, ponieważ są wzorem dla innych, a każde odstępstwo zwiększy cynizm względem zmiany. Bez jednolitego wizerunku, pracownicy firmy nigdy nie uwierzą, że wprowadzana automatyzacja jest użyteczna, mimo niezadowolenia z obecnego stanu.

Jak skutecznie komunikować wizję i zmiany organizacyjne? 

Przede wszystkim musimy zadbać o częstotliwość pojawiających się informacji w organizacji. Chcemy, żeby menedżerowie w swoich codziennych interakcjach odnosili się do transformacji, mówiąc o tym jak zautomatyzowanie procesów usprawni ich pracę i odciąży w nużących czynnościach. 

Istotne znaczenie ma również wykorzystanie każdego możliwego kanału komunikacji do propagowania wizji. W szczególności tych, które do tej pory służyły do szerzenia nudnych i nieczytanych treści. Na przykład, zamiana cyklicznego kwartalnego spotkania na kurs, który skupia się na biznesowych problemach i wizji transformacji cyfrowej. 

5. Zlikwiduj przeszkody

Wraz z powiększeniem grona pracowników zaangażowanych w cyfrową transformację, zaczynają pojawiać się nowe podejścia do pracy oraz pomysły dotyczące kolejnych usprawnień. Ludzie dostrzegają potencjalne korzyści płynące z zastosowania automatyzacji procesów biznesowych. Stworzone sposoby komunikacji spełniają swoją funkcję, a nastawienie względem zmiany wewnątrz organizacji jest pozytywne. Jednak mimo to pojawiają się przeszkody blokujące starania koalicji, a naszym zadaniem na tym etapie jest ich zidentyfikowanie i zlikwidowanie.

W zarządzaniu zmianą blokady dzielimy na dwie kategorie. Zewnętrzne, będące częścią dotychczasowego systemu, który nie pasuje do nowej zautomatyzowanej rzeczywistości. Oraz wewnętrzne, wykreowane w głowach osób obawy, względem nowej technologii i zmiany statusu quo. Niezależnie od ich źródła, kluczowe jest pozbycie się tych największych, które mogą zaprzepaścić włożone starania.

Jakie przeszkody możemy napotkać?

Wśród osób, których praca ma zostać zautomatyzowana mogą pojawić się obawy, związane z utratą dotychczasowych obowiązków, a nawet pracy. Prowadzi to do sceptyzmu pracowników wobec całego projektu i w konsekwencji utrudnia zarządzanie zmianą, doprowadzając do jej niepowodzenia.  Przyczyną takich obaw jest brak komunikatu o reorganizacji pracy. 

Firmy wdrażające automatyzację w swoich procesach biznesowych muszą niezwłocznie reagować na pojawiające się przeszkody. Mimo, że czasami ciężko na pierwszy rzut oka określić co blokuje nasza zmianę, musimy być wyczuleni na wszelkie zewnętrzne i wewnętrzne opory. Na tym etapie dobrą rolę odegra konsultant z firmy wdrażającej rozwiązanie, który ma doświadczenie w identyfikowaniu problemów i ich likwidacji.

6. Osiągaj krótkoterminowe sukcesy

Proces wdrożenia automatyzacji procesów biznesowych jest żmudny. Pracownicy czując, że technologia nie przynosi rezultatów od pierwszego dnia, mogą reagować opornie na zmiany. Dlatego powinniśmy przedstawiać dowody na celowość cyfrowej transformacji w naszej firmie, aby utrzymać poziom pilności na wysokim poziomie przez cały czas jej trwania. Na tym etapie pomocne będzie systematyczne tworzenie krótkoterminowych zwycięstw, aby zespół mógł czerpać satysfakcję z tych małych osiągnięć w codziennej pracy. 

Jakie kroki należy podjąć na tym etapie? Przede wszystkim musimy zdać sobie sprawę, że efekty nie przyjdą same i należy zaplanować nasze krótkoterminowe cele. Odpowiedzialni za to menedżerowie powinni poszukiwać okazji do poprawy wydajności, dążyć do realizacji planu i nagradzać zaangażowanych ludzi w różnorodny sposób. 

Najlepszym dowodem na efektywność trwającej zmiany są fakty, widoczne rezultaty. Zacznijmy od automatyzacji prostego zadania, które w zaowocuje zmniejszeniem roboczogodzin danego procesu biznesowego, obniżeniem współczynnika błędu czy wzrostem udziału firmy w rynku. Są to rzeczywiste efekty, które świadczą o skuteczności zmian i przekonują transformacyjnych sceptyków do uwierzenia w pozytywne skutki automatyzacji. 

7. Wstrzymaj się z ogłaszaniem zwycięstwa

Wraz z kolejnymi automatyzacjami, zakończonymi sukcesem, możemy odnieść wrażenie, że wszystko idzie po naszej myśli i możemy świętować sukces projektu. Nic bardziej mylnego. Zbyt wczesne zadeklarowanie zwycięstwa rozpocznie powolne zanikanie zautomatyzowanych czynności oraz wzmocni pozycję osób stawiających im opór. Naszym celem jest wykorzystanie zgromadzonej siły na dostosowanie struktur i systemów niepasujących do wizji oraz poszukiwanie kolejnych możliwości dla zastosowania automatyzacji.

Liderzy powinni zadbać, aby większe zwycięstwo było motorem napędowym do dalszych usprawnień w szeregach organizacji, a nie okazją dla koalicji i reszty pracowników do spoczęcia na laurach. Muszą zwracać szczególną uwagę na zatrudnienie i sposób w jaki ludzie chcą się rozwijać w perspektywie wdrożonych rozwiązań. Ma to służyć utrzymaniu pilności i wykorzystaniu jej do dalszej cyfryzacji. Według raportu Business Digital Transformation Monitor przeprowadzonego przez KPMG, 78% firm utrzymuje budżet przeznaczony na automatyzację a 14% go zwiększa, co sugeruje, że zastosowanie automatyzacji procesów biznesowych w dłuższym wymiarze czasowym sprzyja rentowności.

Dlaczego ten krok jest istotny?

Przedsiębiorstwa przechodzące cyfrową transformację, nie tylko implementują technologię, ale również zdobywają inne umiejętności w trakcie całego procesu. Posiadają już zadeklarowanych liderów,  wykształcają sposoby komunikacji i nauczyli się jak zarządzać zmianą. Sprawia to, że każda kolejna automatyzacja jest efektywniejsza, a zarazem przynosi wyższe ROI. 

Dlatego też, jako firma konsultingowa specjalizująca się w projektowaniu automatyzacji procesów biznesowych, zauważamy ogromną wartość, jaką dla naszych klientów niesie długoterminowa współpraca. To właśnie w jej ramach możemy wdrażać zintegrowane, komplementarne systemy automatyzacji, które przynoszą znacznie większe korzyści niż pojedyncze, jednorazowe działania. Wynikiem tego jest wykreowanie kultury, która nie traktuje automatyzacji jako pojedynczego projektu, tylko jeden z filarów przedsiębiorstwa, pozwalający na szybsze osiąganie celów biznesowych przy jednoczesnym ograniczeniu ryzyka i zwiększeniu innowacyjności.

8. Wprowadź nawyk zmiany do kultury organizacyjnej na stałe

W ostatniej fazie chcemy, aby transformacja została zakorzeniona w kulturze organizacji tak mocno, żeby spadek pilności nie oddziaływał na osiągnięte już efekty. Automatyzacja procesów ma stać się integralną częścią struktury firmy i codziennych zadań pracowników, a kolejne zmiany mają przychodzić z większą łatwością.

Jak możemy zarazić całą organizację nową kulturą zarządzania zmianą? 

Chcemy, aby nowe podejście zostało obecnym podejściem, a towarzyszące zmianie zadania stały się sposobem w jaki działamy na co dzień.  Poprzez zinstytucjonalizowanie działań i struktur wypracowanych podczas cyfryzacji przedsiębiorstwa, będziemy płynnie wprowadzać nowe pomysły na automatyzacje. Chodzi o to, żeby pracownikom weszło w krwiobieg bycie gotowym do ciągłej zmiany oraz, aby istniały ściśle wyznaczone zespoły zajmujące się kolejnymi automatyzacjami. 

Kotter wspomina o dwóch ważnych czynnikach, których spełnienie jest konieczne, aby wykształcona kultura organizacyjna została zachowana. Pierwszym jest komunikowanie, jak wprowadzenie zmian technologicznych oraz towarzyszące im nowe podejście do procesów wsparły organizację.  Chcemy pokazać każdej zaangażowanej osobie, jakie efekty przyniosła jej praca oraz przekonać opornych, że warto uczestniczyć w transformacji. 

Drugim czynnikiem jest zarządzanie awansami, tak aby nowe podejście w firmie przetrwało. Nieodpowiedni wybór na stanowiska, które dotychczas były obejmowane przez członków zespołu, odpowiedzialnego za transformację, może zaprzepaścić włożone wysiłki. Nowi kandydaci muszą nie tylko rozumieć technologię, ale również zdawać sobie sprawę, że automatyzacja procesów biznesowych jest wiodącą dyscypliną, usprawniającą systemy organizacji, a ich wprowadzenie tworzy niezaprzeczalną wartość dla przedsiębiorstw.

W zarządzaniu zmianą automatyzacji procesów biznesowych najważniejsza jest synergia ludzi i technologii

Powyższa analiza pokazuje dobitnie, że podczas transformacji z wykorzystaniem automatyzacji procesów biznesowych napotkamy wiele trudności, które mogą zniweczyć miesiące naszych starań, powodując upadek naszego projektu. Przedstawione punkty jasno ukazują, że przeszkody nie są związane bezpośrednio z technologią, a z ludźmi i ich nastawieniem automatyzacji. Stosując się do wymienionych zasad zarządzania zmianą unikniemy najpopularniejszych błędów, a co najważniejsze, znacznie zmniejszymy ryzyko niepowodzenia. Z drugiej strony postępowanie wedle tych zasad wpłynie na jakość i efektywność naszego wdrożenia oraz zapewni odporność i ułatwi dynamiczny rozwój nawet w zmieniających się warunkach makroekonomicznych.

Zapraszamy do zgłębienia tematyki automatyzacji procesów biznesowych poprzez lekturę naszego obszernego ebooka zatytułowanego "Automatyzacja procesów biznesowych dla kadry zarządzającej: Przewodnik strategiczny". W tym kompleksowym źródle znajdziesz dogłębne analizy, praktyczne porady oraz case studies, które pomogą Ci zrozumieć i w pełni wykorzystać potencjał automatyzacji w efektywnym zarządzaniu firmą.